Ścieżki obok drogi

Przygotowanie indywidualnego planu rozwoju zawodowego dla informatyków może powstrzymać ich przed częstymi zmianami miejsca pracy. Pomaga także w lepszym wykorzystaniu umiejętności pracownika.

Przygotowanie indywidualnego planu rozwoju zawodowego dla informatyków może powstrzymać ich przed częstymi zmianami miejsca pracy. Pomaga także w lepszym wykorzystaniu umiejętności pracownika.

Bogaty program szkoleń stał się standardowym elementem oferty przedstawianej informatykom. Coraz więcej firm idzie w swoich propozycjach o krok dalej, oferując program indywidualnie układanych ścieżek kariery. Pracownik, który wie, jakie miejsce może zająć w firmie za kilka lat, i zdaje sobie sprawę, że jego kariera w korporacji nie jest ograniczana do jednego działu, zakładu, kraju, a nawet kontynentu, rzadziej będzie się zastanawiał nad zmianą miejsca pracy. Indywidualnie ułożony plan szkoleń i rozwoju zwiąże go z firmą, umożliwiając pełne wykorzystanie jego zapału.

Teczka dla każdego

Powodzenie programu indywidualnego zarządzania rozwojem zawodowym pracowników zależy od wielu czynników, m.in. od zaangażowania kadry menedżerskiej, przygotowania merytorycznego działu personalnego, zajmującego się opracowywaniem metodyki i koordynacją procesu planowania dróg kariery. Jednak kluczem do sukcesu jest odpowiednia selekcja pracowników. Zazwyczaj programem tym objęci są najbardziej potrzebni z punktu widzenia przedsiębiorstwa specjaliści z różnych działów. Organizacje, w których istnieje rozwinięty system planowania ścieżek kariery, stawiają zazwyczaj na ludzi młodych. "Rola kierownika polega tutaj na jak najwcześniejszym wychwyceniu osób, które chcą się rozwijać intensywnie i z pożytkiem dla przedsiębiorstwa" - mówi Marek Gołda, dyrektor EDP w Thomson Polkolor z Piaseczna.

Szczegółowe planowanie ścieżek kariery jest możliwe tylko dzięki prowadzeniu dokładnej dokumentacji, w której znajdą się informacje nie tylko o posiadanych dyplomach czy znajomości języków obcych, ale także o aspiracjach zawodowych i planach rozwoju pracowników. Szczegółowy system informacji o pracownikach pozwala wychwycić osoby niezadowolone z zajmowanej pozycji, pomaga znaleźć przyczyny frustracji. System taki wprowadzono w zakładach należących do koncernu Thomson.

Absolwent studiów informatycznych po przejściu procesu selekcji trafia do działu EDP, w którym otrzymuje konkretne stanowisko wraz z dokładnym opisem stawianych mu wymagań. Każdemu pracownikowi zostaje przydzielony opiekun, który na podstawie standardowych formularzy dokonuje oceny pracy nowego specjalisty i wskazuje sfery działalności, w których mógłby się dalej rozwijać. Co pół roku odbywają się spotkania z bezpośrednimi zwierzchnikami specjalisty, podczas których omawiane są negatywne i pozytywne cechy pracownika; budowany jest plan jego dalszego rozwoju. Otrzymuje także kilka, maksymalnie 7 konkretnych celów, które ma zrealizować w ciągu najbliższych 6 miesięcy; na ich podstawie planowany jest system szkoleń. "Formalizacja arkuszy ocen i zadań może stwarzać mylne wrażenie biurokratyzacji. Wypełnienie tych obowiązków rzeczywiście zajmuje mi trochę czasu. Daje jednak okazję do chwili zastanowienia się nad rozwojem każdego z pracowników, podsuwa tematy, które można rozwinąć podczas rozmów osobistych" - mówi Marek Gołda.

Wdrożenia, szkolenia

Ścieżki rozwoju zawodowego specjalistów są zazwyczaj ściśle powiązane z realizacją projektów. Harmonogram szkoleń i wyjazdów często wynika z terminarza wdrożeń kolejnych modułów systemu. Doskonałym przykładem takiej sytuacji są zakłady ABB Elta z Łodzi. "W ciągu 2-2,5 roku "wyszkoliliśmy" sobie konsultantów, których wiedza jest porównywalna z wiedzą specjalistów z SAP i którzy przewyższają ich doświadczeniem praktycznym" - stwierdza Robert Goczał, kierownik działu informatyki ABB Elta. Przed kilkoma laty, jeszcze przed rozpoczęciem wdrożenia SAP, do działu informatyki przyjęto kilku absolwentów wyższych uczelni nie mających praktycznie doświadczenia zawodowego. Dla każdego z nich opracowano szczegółowy plan szkoleń i rozwoju zawodowego. Na początku uczestniczyli w wielu kursach organizowanych przez polski i zagraniczne oddziały SAP. "Wyjeżdżając, brali bagaż problemów, nad rozwiązaniem których mieli pracować po powrocie. Dzięki takim wyjazdom w konkretnym celu mogli dowiedzieć się, jak rozwiązano je w przedsiębiorstwach o podobnym profilu" - mówi Robert Goczał.

Podczas projektu wdrożenia weszli w skład 2-osobowych zespołów, w których obok znającego języki obce, jeżdżącego po świecie młodego konsultanta, znalazł się starszy doświadczony specjalista, doskonale orientujący się w przebiegu i ograniczeniach procesów produkcyjnych. Dobór zespołów wdrożeniowych sprzyjał wymianie doświadczeń i wzajemnemu kształceniu specjalistów. Teraz większość z nich specjalizuje się w dziedzinach, nad którymi pracowali podczas wdrożenia. Wciąż pogłębiają swoją wiedzę na szkoleniach. Możliwe, że będą wysłani do zorganizowanej na wzór studiów MBA szkoły Skills for the future prowadzonej pod auspicjami ABB, gdzie wykładowcami są wybitni fachowcy m.in. z Uniwersytetu Harvarda.