Samodzielność uczenia się

Uczenie się polega nie tylko na zdobywaniu wiadomości, lecz przede wszystkim na nabywaniu swobody posługiwania się wiedzą.

Uczenie się polega nie tylko na zdobywaniu wiadomości, lecz przede wszystkim na nabywaniu swobody posługiwania się wiedzą.

Od wielu lat menedżerowie i ich doradcy, a także obserwatorzy i badacze biznesu powtarzają, że uczenie się jest jednym z najważniejszych procesów w firmie. Powstało nawet sformułowanie "organizacja ucząca się", a także koncepcja zarządzania firmą, w której za kluczowe dla sukcesu firmy uważa się właśnie potęgowanie wiedzy całego zespołu pracowniczego i wbudowywanie jej w procesy biznesowe. Chodzi o to, aby wiedza stała się trwałą wartością organizacji biznesowej, a nie dobrem, będącym jedynie własnością pracowników, którzy je ze sobą przynoszą, ale i zabierają. A poza tym, mimo przysłowia mówiącego, że wiedza i szczęście to jedyne dobra, które się mnożą, gdy się je dzieli, ludzie niechętnie dzielą się swoją wiedzą. Często uważają - może i słusznie - że wiedza (informacje) daje władzę. Koncepcja "organizacji uczącej się" jest próbą przełamania takiego egoistycznego postrzegania wiedzy.

Napotyka ona jednak wiele trudności w praktycznej realizacji. Mimo że wielu menedżerów naprawdę ma szczerą wolę i troszczy się o przepływ wiedzy, o ubogacanie w nią swojej organizacji, nawet nie nazywając tego projektu wdrożeniem koncepcji "organizacji uczącej się", to podejmowane przez nich działania często przynoszą więcej złego niż dobrego, a już naprawdę niezmiernie rzadko dają oczekiwany pozytywny efekt. Co stoi na przeszkodzie tak szlachetnym zamierzeniom?

Jedną z najważniejszych przyczyn niepowodzenia jest paradoksalnie chęć uczenia się poszczególnych pracowników. Otóż wielu zdolnych i ambitnych pracowników, nie tylko menedżerów i specjalistów, zaakceptowało fakt, że muszą uczyć się ciągle nowych umiejętności, iż żadna wiedza nie jest ostateczna, że muszą nadążać za trendami społecznymi, ekonomicznymi, kulturowymi, techno-logicznymi. Zmienność środowiska, w którym pracujemy, wymaga ciągłej aktywności. Dlatego pracownicy uczestniczą chętnie w szkoleniach, a niektórzy nawet stanowczo się ich domagają, szantażując pracodawcę odejściem w razie niespełnienia tych życzeń. Wielu pracodawców bierze taką postawę za dobrą monetę, a wręcz uważa, że ci, którzy szkoleń unikają, w zasadzie powinni być zwolnieni, bo się nie rozwijają. Ale niewielu pracodawców umie wziąć w karby działania takich ekspansywnych pracowników i dając im możliwość zdobycia pożądanej wiedzy, jednocześnie baczy, aby ta wiedza była użyteczna również dla firmy i żeby się w tej firmie upowszechniła. W dobrej wierze zaspokajają pragnienia poszczególnych ludzi, tak naprawdę tylko ponoszą koszty wychowując egoistów. To musi iść w parze: przyzwolenie na szkolenia i kształcenie się z racjonalnym, kompetentnym zarządzaniem ich wiedzą.

Drugi problem polega na tym, że są uzasadnione powody, aby powstrzymać się od nazwania aktywności edukacyjnej większości kursantów aktywnością intelektualną. Niestety, ta aktywność w wielu przypadkach polega na kolekcjonowaniu wiadomości i układaniu ich głowie w różnych "szufladach". Ale już pokonanie granic między tymi szufladami jest zadaniem nie do pokonania, dlatego ich wiedza nie służy do rozwoju ich osobowości ani do rozwiązywania bardziej skomplikowanych problemów zawodowych. Posługują się nią jak szablonem przykładanym do konkretnej sytuacji. Szablon trochę pasuje, trochę nie, a więc i zastosowane - wyuczone - rozwiązanie nie likwiduje problemu, lecz go przekształca w inny. Uczenie się jest przede wszystkim nabywaniem swobody posługiwania się wiedzą, oczywiście przy systematycznym powiększaniu jej zasobów. Ale tej umiejętności zwykle nie zdobywa się na kursach.

Trzecia przyczyna porażek w zarządzaniu wiedzą wynika z błędów popełnianych w procesie upowszechniania wiedzy w firmie. Najczęściej jest tak, że pracownicy uważani za najlepiej wykształconych i najbardziej twórczych są angażowani do wielu działań, projektów, prac koncepcyjnych. W efekcie są tak obciążeni, że nic nie robią dobrze, tak jakby było ich na to stać. A ich wiedza tylko wtedy jest obecna w strukturach organizacji, gdy sami są obecni w jakimś działaniu. Przecież ci pracownicy znaleźli się w danej firmie w celu wykonania konkretnych zadań. A zatem sposób, w jaki wykonali zadania, produkty ich pracy, powinny być nośnikiem wiedzy w firmie. Powinny być analizowane, używane, winny być inspiracją i z nich powinni inni czerpać wiedzę. Pracownik, który je stworzył, najlepiej zrobi, jeśli się skupi na udoskonalaniu swojej pracy, natomiast jego menedżer czy menedżer odpowiedzialny za zarządzanie wiedzą powinien stworzyć procedury komunikowania tej wiedzy innym pracownikom właśnie za pomocą jej produktów.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200