Rysować czy modelować?
-
- Grzegorz B. Gruchman,
- 23.11.1998
Na rewolucję w otoczeniu firma musi odpowiedzieć równie radykalnymi zmianami, obejmującymi wszystkie obszary i struktury - wzdłuż i wszerz.
Na rewolucję w otoczeniu firma musi odpowiedzieć równie radykalnymi zmianami, obejmującymi wszystkie obszary i struktury - wzdłuż i wszerz.
Bodźców do doskonalenia procesów dostarczają zmiany w otoczeniu biznesowym firm. Pojawiają się nowi konkurenci i doskonalsze produkty, zmieniają się ceny surowców i przepisy podatkowe. W odpowiedzi firmy zwiększają zakres sprzedaży, zmieniają strukturę produkcji, obniżają koszty, zwiększają jakość, modernizują linie produkcyjne i wdrażają technologie informacyjne. Zmiany te mają charakter stopniowy i obejmują jedynie fragment firmy. Wprowadzane są na operatywnym poziomie organizacji firmy, to jest na poziomie procesów, przepływów dokumentów i zasileń, procedur, stanowisk organizacyjnych, systemów motywacyjnych.
Bywają rewolucje
Od czasu do czasu w otoczeniu firm dochodzi do radykalnych przeobrażeń zmieniających źródła przewagi konkurencyjnej w ich macierzystych sektorach. Wówczas oddziaływanie na poziomie operacyjnym jest niewystarczające. Przeobrażenia te mogą polegać na:
Na rewolucję w otoczeniu firma musi odpowiedzieć równie radykalnymi zmianami, obejmującymi wszystkie obszary i struktury - wzdłuż i wszerz. W zależności od sytuacji zmiany te wprowadzane są w krótszym lub dłuższym okresie. Zawsze jednak są to głównie zmiany na poziomie strategicznej organizacji firmy, to jest na poziomie jednostek organizacyjnych i mechanizmów ich integracji, podziału zadań i decyzji, systemu zarządzania i ścieżek raportowania. Zmiany na poziomie operatywnym są również konieczne, mają one jednak w tym przypadku charakter wtórny.
Aby wprowadzić potrzebne zmiany, wszędzie i zawsze trzeba odpowiedzieć na te same pytania:
Jak funkcjonuje firma i jak będzie funkcjonować?
Kto jest i kto będzie za co odpowiedzialny?
Jaki jest i jaki będzie obieg informacji?
Jak powielić nową organizację pracy w całej firmie?
Odpowiedzi na te pytania nie są łatwe. Wiedza o stanie obecnym jest rozproszona w całej firmie, zeznania jej uczestników są także pod tym względem zazwyczaj sprzeczne. Jeszcze gorzej jest ze stanem docelowym, który trzeba sobie w pewien sposób wyobrazić i ocenić. Ponadto pytania te stale powtarzają się w związku z ciągłą płynnością otoczenia (patrz rysunek 1). W krańcowych przypadkach przewidziane zmiany nie mogą być nawet wprowadzone w życie, ponieważ ze względu na nowe okoliczności trzeba je zaprojektować od początku.
Przegląd podstawowych możliwości
Wprowadzanie zmian byłoby ułatwione, gdyby firma dysponowała aktualnym opisem swoich procesów. Opis taki stanowiłby z jednej strony podstawę analiz obecnych działań i ich powiązań, z drugiej - płaszczyznę odniesienia dla projektowania nowych procesów i sposobów ich wdrożenia. Analizy i projektowanie ułatwiłyby z kolei narzędzia, umożliwiające:
Możliwości takie dają narzędzia do modelowania i analizy procesów biznesowych. Narzędzia te, jako niezbędne minimum, muszą zawierać edytor diagramów do przedstawiania procesów w formie graficznej, mechanizm przechowywania elementarnych informacji w rodzaju kosztów i czasów działań, a także przynajmniej podstawowe mechanizmy analizy i raportowania. Mile widziane (patrz rysunek 2) są również inne podstawowe możliwości typu:
Tworzenie modeli procesów jest podstawową funkcją omawianych narzędzi. Każde z nich umożliwia rysowanie diagramów przedstawiających funkcje, dane, zasoby, elementy struktury organizacyjnej, a także ich powiązania. Każde narzędzie umożliwia również określanie powiązań między funkcjami w czasie. W dalszej kolejności narzędzia te pozwalają na łączenie diagramów w hierarchiczny, wielopoziomowy model.
