Rozpacz innowatorów

Ta książka od czterech lat jest na najwyższych miejscach w rankingach publikacji najbardziej cenionych przez świat biznesu. Pokazuje pewien fenomen: upadek firm, które wydawało się, że są wręcz skazane na sukces. Gdyby chodziło o trudności firm przeciętnych i nie wyróżniających się pozycją na rynku, wyjaśnienie przyszłoby z łatwością. Co sądzić jednak o niepowodzeniach firm dobrze zarządzanych, inwestujących w najnowsze technologie, wsłuchujących się w głosy klientów? Oto fragment dający przedsmak wniosków, do których doszedł autor książki Clayton M. Christensen.

Ta książka od czterech lat jest na najwyższych miejscach w rankingach publikacji najbardziej cenionych przez świat biznesu. Pokazuje pewien fenomen: upadek firm, które wydawało się, że są wręcz skazane na sukces. Gdyby chodziło o trudności firm przeciętnych i nie wyróżniających się pozycją na rynku, wyjaśnienie przyszłoby z łatwością. Co sądzić jednak o niepowodzeniach firm dobrze zarządzanych, inwestujących w najnowsze technologie, wsłuchujących się w głosy klientów? Oto fragment dający przedsmak wniosków, do których doszedł autor książki Clayton M. Christensen.

Firmy przeżywają zmierzch swojej obecności na rynku z różnych powodów, np. nadmiernej biurokracji, arogancji wobec klientów i partnerów, złego planowania, krótkiego horyzontu inwestycyjnego, niedostatku zasobów albo umiejętności, a czasem po prostu z braku szczęścia. Ale często nie ma takiej oczywistej i zrozumiałej przyczyny podupadania przedsiębiorstwa, a wręcz przeciwnie, firma spełnia wszystkie wymagania do wejścia na szczyt powodzenia. Sears Roebuck przez dziesięciolecia był przodującym detalistą w Stanach Zjednoczonych. Był pionierem wielu rozwiązań, dzisiaj uznawanych za kluczowe dla rozwoju biznesu detalicznego, np. zarządzania łańcuchem dostaw, sprzedaży z katalogów, wprowadzenia produktów z marką sieci handlowej czy kart kredytowych. Sprawność zarządzania w tej firmie budziła zadziwienie specjalistów. "Jak oni to robią? Każdy pracownik w tej firmie w sposób łatwy i naturalny czyni dokładnie to, co powinien. Nie widać w tym żadnej gimnastyki" - zastanawiali się publicyści Fortune w 1964 r. Dzisiaj nikt już tak nie mówi o tej firmie. W roku 1992 przyniosła 1,3 mld USD strat. Mimo programów naprawczych kosztujących 1,7 mld USD, sytuacja wciąż się pogarsza. Sears Roebuck rozczarował inwestorów i partnerów, mimo że nigdy nie zmienił swojej strategii inwestowania w nowoczesność i zaspokajanie potrzeb klientów na najwyższym poziomie, zanim jeszcze zostały one wypowiedziane. Dlaczego więc ta strategia przestała być skuteczna, a nawet zaczęła pogrążać firmę?

Podobne przykłady można spotkać w wielu branżach, a szczególnie jest ich dużo w branży komputerowej. Podobną, groźną i tajemniczą zapaść przeżył kilka lat temu IBM. Firma dominowała na rynku mainframe, ale zupełnie się pogubiła, gdy nastała era komputerów osobistych, które przecież były znacznie prostsze technologicznie niż duże maszyny. Wydawałoby się, że IBM ze swoim ogromnym potencjałem technicznym powinien bez trudu zdominować również ten rynek. Inni producenci mainframe'ów stali się na nim ważnymi graczami, aczkolwiek też nie na długo. Wszystkie te firmy były w tamtych czasach stawiane za wzór poprawnego inwestowania i zarządzania. A mimo to nie umiały poradzić sobie z nadejściem mikrokomputerów. IBM dopiero po wielu zmianach personalnych i strukturalnych odzyskał utraconą pozycję w tej branży. Czy zatem pierwszeństwo w innowacyjności i w kompetencji merytorycznej nie zawsze sprzyja sukcesowi?

Paradoks doskonałości

Wyjaśnienie tych dwóch i innych przypadków utraty przywództwa na rynku jest przewrotne. Firmy te przeżyły kryzys, nie dlatego że były źle zarządzane, ale właśnie dlatego że były zarządzane zbyt dobrze. Za bardzo słuchały swoich klientów, za szybko spełniały ich życzenia, za dużo inwestowały w nowe technologie, a zwłaszcza w innowacje, obiecując sobie szybki zwrot tych inwestycji, zbyt uważnie studiowały trendy rynkowe itd. Oczywiście to nie znaczy, że zawsze trzeba robić przeciwnie. Oznacza jedynie, że bywają takie okoliczności, w których perfekcja obraca się przeciwko firmie. Szczególnie dotyczy to inwestowania w nowe produkty. Są tego trzy główne powody.

Większość nowych technologii powoduje ulepszenie istniejących produktów. Ale są i takie, które pogarszają ich działanie, przynajmniej w krótkim, pierwszym okresie, albo które stwarzają nowe produkty początkowo niedoskonałe, choć ze świetlanymi perspektywami rozwoju. Z czasem okażą się tańsze, prostsze, mniejsze, wygodniejsze w użyciu niż ich poprzednicy. Ale do tego przełomowego momentu nie przynoszą innowatorom spodziewanych zysków. Tak było z komputerem osobistym, walkmenem, radiem tranzystorowym czy sprzedażą dyskontową. Wielu spodziewa się, że tej zasadzie podlegają obecnie ciągle mało przyjazne aplikacje internetowe.

Druga przyczyna niepowodzeń innowatorów wynika z faktu, że postęp technologiczny jest szybszy niż wzrost wymagań rynku. Oznacza to, że wysiłek wprowadzenia lepszego produktu niż konkurenci i jednocześnie zwiększenia swojego zysku (dzięki wyższej cenie) kończy się minięciem się z potrzebami rynku. Firma daje klientom więcej niż oni naprawdę potrzebują, nie są więc skłonni za to płacić. Klienci mogli wcześniej sygnalizować ewentualne zainteresowania nowymi propozycjami, czy też mogą być one obiektywnie racjonalne, ale to wcale nie znaczy, że klienci zachowają się tak, jak wynikało z analiz rynkowych. Ich postawa zmieni się dopiero za jakiś czas. Ale ten czas rozmijania się nowej oferty z tradycyjnymi potrzebami jest dla firmy stracony.

IBM przeżywał kryzys wtedy, gdy wielu użytkowników komputerów mainframe odkryło, że w zasadzie ich potrzeby przetwarzania danych wystarczająco zaspokajają komputery biurkowe. Mainframe mógł dużo więcej niż żądano wtedy od komputerów. Intensywne inwestowanie w ulepszanie technologii komputerów mainframe paradoksalnie obróciło się przeciwko IBM. Podobny kryzys przeżył Xerox, gdy okazało się, że nie wszyscy klienci potrzebują jego superwyrafinowanych i drogich urządzeń. Groźna japońska konkurencja wyrosła na zaspokajaniu prostych potrzeb małych firm, biur i indywidualnych użytkowników. Z ulepszania mainframe'a nie powstałby komputer osobisty. A racjonalnie rozumującym menedżerom IBM wszystko podpowiadało, aby nie interesować się nową technologią komputerów PC. Dlatego IBM skazany był wówczas na niepowodzenie.

Trzeci powód utraty dominującej pozycji przez niektórych innowatorów wynika z pierwotnej nieracjonalności finansowej tych inwestycji. Po pierwsze, nowe produkty są na ogół tańsze, obiecują niższe marże, a nie większe zyski. Po drugie, są zwykle komercjalizowane najpierw na nowych tworzących się rynkach. Po trzecie, klienci przynoszący firmie największe zyski najczęściej nie są tymi, którzy chętnie kupują nowości. Wbrew obiegowym opiniom nabywcami innowacji są najmniej zyskowni klienci. Praktyka biznesu pokazuje, że firmy, które potrafią wskazać klientów przynoszących im największy zysk i które uważnie słuchają, jakie potrzeby oni zgłaszają, inwestują intensywnie w technologie ulepszające produkty, ale bardzo ostrożnie angażują się w technologie, na bazie których powstają nowe produkty, tzw. produkty nowej generacji. Gdy spostrzegą swój błąd, zwykle jest za późno.

Uniezależnić się od klientów i inwestorów

Inwestowanie w przełomowe technologie, jak widać, jest dla firm niezbyt zachęcające, wolą ulepszać to, co już oferują. Jednak wówczas przychodzi moment, gdy ich produkt rozmija się z oczekiwaniami, gdy przestaje przynosić zysk, gdy konkurencja, która zainwestowała w przełomowe technologie, przeżyje już pierwszy trudny etap i zaczyna zarabiać krocie. Firma traci dominującą pozycję. Zarządzanie inwestowaniem w przełomowe technologie - o opisanej dynamice rozwoju - wymaga szczególnych umiejętności.

Wymaga też kroku radykalnego: wydzielenia organizacji, która zajmie się innowacyjnymi produktami. Menedżerowie na ogół ulegają złudzeniu, że to oni kontrolują przepływ zasobów w swojej firmie, tymczasem na to, na co przeznaczane są pieniądze, wpływają przede wszystkim klienci i inwestorzy. W efekcie firmy te z trudem znajdują środki na inwestycje w inne technologie niż te udoskonalające dotychczasowe produkty. Rozglądają się za nimi dopiero wtedy, gdy klienci zażądają produktów przełomowych, ale wtedy jest za późno. Zanim powstanie żądany produkt, klienci odejdą do firm, które wcześniej zainwestowały w innowacje, mimo że nie było to opłacalne (z perspektywy bieżącej sytuacji na rynku).

Doświadczenia światowego biznesu pokazują, że inwestując w przełomowe technologie, tylko te z firm odniosły sukces, które utworzyły autonomiczną strukturę do prac nad innowacjami. Tym samym uniezależniły się od presji bieżących wymagań klientów i inwestorów. Innymi słowy, uniezależniły alokację zasobów od ich doraźnych, krótkowzrocznych żądań. Każdej firmie - która ma strukturę kosztów przystosowaną do operowania na dojrzałym, zyskownym rynku - jest bardzo trudno jakąś swoją część podporządkować regułom małej zyskowności i dużych kosztów, wymaganych przez rodzące się rynki, rynki innowacyjnych produktów. Widać, że musi się ona zgodzić na jej autonomię, jeśli chce odgrywać ważną rolę na rynku przyszłoś-ci. (oprac. idb)

--------------------------------------------------------------------------------

The Innovator's Dilemma

Clayton M.

Christensen.Harvard Business School Press

Boston, USA, 1997

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200