Zaakceptowanie naszej obecności w strukturach ekonomicznych globalnej gospodarki światowej spowodowało, że nawet najmniejsze podmioty gospodarcze zaczęły uczestniczyć w międzynarodowej współpracy. Tym samym wzrasta liczba oficjalnych i nieoficjalnych spotkań, w których stronami są często przedsiębiorcy na co dzień żyjący w krajach o skrajnie różnych kulturach.

Spotkanie dwóch stron w celu wynegocjowania wspólnego porozumienia zazwyczaj oznacza, że wszyscy dostrzegają potencjalne korzyści, wykazują zainteresowanie podpisaniem umowy itd. Tymczasem niezależnie od tego wiele prowadzonych negocjacji niespodziewanie kończy się fiaskiem. Kontrakt nie został zawarty, a żadna ze stron nie rozumie, dlaczego tak się stało.

Mediatorzy z różnych krajów nie tylko posługują się różnymi językami i dialektami, ale reprezentują zróżnicowane przyzwyczajenia i doświadczenie, związane nie tylko z wiekiem czy zawodem. Różnice w ubiorze, wyglądzie, kolorze skóry, gestach, ekspresji wypowiedzi czy preferencjach kulinarnych są wyraźnie widoczne. Tymczasem kontakty międzyludzkie nacechowane są obecnością często nie postrzeganych różnic ukrytych, związanych z kulturą, religią, panującymi w danym kraju zwyczajami. Aby różnice te zauważyć, nie wystarczy tylko patrzeć, potrzebna jest odpowiednia wiedza.

Przy koncentracji na problemach natury technicznej, finansowej i organizacyjnej oraz fascynacji technologią, często nie dostrzegany jest wpływ międzykulturowej komunikacji na osiągnięcie sukcesu w biznesie. Doświadczeni konsultanci coraz częściej wskazują na fundamentalne znaczenie międzykulturowej komunikacji w prowadzeniu biznesu. Rozpatrzmy to na przykładach rozmów biznesowych, prowadzonym przez przedstawicieli tak różnych społeczeństw, jak Stany Zjednoczone i Japonia.

Wuj Sam z kwitnącą wiśnią

Przyczyna niepowodzenia negocjacji może wiązać się już z pierwszym kontaktem. Reprezentanci firmy często zakładają, że ich adwersarze mają podobne przygotowanie zawodowe czy wiedzę o przedmiocie rozmów, gdyż w przeciwnym razie nie byliby upoważnieni do zawarcia porozumienia.

W Stanach Zjednoczonych do szczebla kierowniczego zazwyczaj dochodzi się poprzez specjalizacje. Kariera jest ściśle związana z osiąganiem kolejnych stopni wtajemniczenia zawodowego. Zdobywając określoną wiedzę, pracownik często przechodzi do innej firmy, równocześnie awansując. Ktoś, kto przeszedł taką drogę zawodową, zespół negocjatorów dobierze spośród osób doskonale znających szczegóły techniczne i może oczekiwać tego samego po kontrpartnerze. Okazuje się jednak, że w rozmowach z Japończykami nie można założyć nic bardziej błędnego.

W Japonii nie zmienia się tak często pracy i najczęściej jest się związanym tylko z jednym pracodawcą przez całe życie. Zmiana pracy nie oznacza awansu, lecz rozpoczynanie kariery zawodowej od początku. Awans zazwyczaj wiąże się z postawą, dużym stażem pracy, wiekiem i niczym więcej. Dzięki sukcesom na jednym stanowisku pracy, w dowód uznania można zostać przesuniętym na inne, podobne stanowisko. Po przejściu wszystkich równoległych stanowisk w firmie, mając odpowiednie przygotowanie, można awansować o szczebel wyżej. Tak więc sukces na stanowisku kierowniczym wiążą się z awansem poziomym na podobne stanowiska do jednostek, w zakresie pracy których awansowany ma małe doświadczenie lub wręcz go nie ma. Przejście na wyższy szczebel w hierarchii wiąże się przede wszystkim z upływem czasu.

Może zatem okazać się, że amerykańska strona będzie błędnie zakładać w stosunku do partnerów, że dysponują oni znacznie większym doświadczeniem i wiedzą o przedmiocie negocjacji.

Istotne jest zatem, aby przed rozpoczęciem negocjacji, przy prezentacji, starać się poznać wszystkich członków zespołu negocjacyjnego, a nie tylko liderów. Prezentacja nie jest tylko formalną wymianą wizytówek, a jej brak często stwarza dyskomfort kontrpartnerów. Prawidłowe przedstawienie się stanowi wręcz płaszczyznę wspólnego porozumienia zespołu. Zbyt duża bezpośredniość, podchodzenie zbyt blisko, posługiwanie się dowcipem - czasami niewybrednym, dotykanie, szturchanie, jest dla Japończyków dziwne i niezrozumiałe. Kierowanie negocjacji w stronę licytowania się, kto posiada większą wiedzę na wybrany temat, w szczególności kiedy negocjacje nie rozpoczęły się pomyślnie, jest stratą czasu.

Należy pamięć, że pierwsze spotkanie nie jest odpowiednim momentem do rozmów o szczegółach kontraktu, czego próbują często osoby niecierpliwe i zbyt bezpośrednie. Pierwsze spotkanie powinno wskazać wszystkie punkty wspólne i rozbieżne, mogące stanowić potencjalne zagrożenie dla osiągnięcia porozumienia.

... milczenie złotem

Ważnym zagadnieniem jest postawa i maniery mediatorów. Typowe dla Amerykanów zachowywanie się tak jakby zawsze byli u siebie, nie jest dobrze odbierane przez Japończyków. Również prowadzenie rozmów z pozycji silniejszego, często w połączeniu z agresywnym, pełnym pewności siebie prezentowaniem swojego punktu widzenia nie wzbudza w Japończykach szacunku czy też zawierzenia, że opisywany produkt jest rzeczywiście tak dobry, jak to opisuje mówca. Japoński punkt widzenia kładzie nacisk na nieakceptowanie przekazywanych informacji ze względu na możliwy brak szczerości, w szczególności w pierwszej fazie negocjacji. Naturalnym elementem japońskiej kultury oraz wspólnym dla całego biznesu i społecznych stosunków w ogólności jest komunikacja niewerbalna. Amerykańskie przyzwyczajenie do werbalnej komunikacji sprawia, że często nie dostrzegają istotnych elementów reakcji strony przeciwnej. Cisza, teoretyczny brak reakcji, jest elementem niezbędnym do przemyślenia innego punktu widzenia, zastanowienia się nad przedstawioną krytyką, czasem do analizy możliwych rozwiązań, itp. Tak reagują Japończycy i ten, kto, tego nie rozumie, popełnia nietakt, staje się nieostrożny w negocjacjach. Kontynuacja, dalszy nacisk, podgrzewanie atmosfery może tylko doprowadzić do wprowadzenia nerwowości i utraty zaufania co do sensu negocjacji.

Ani kroku bez tłumacza

Nie bez znaczenia jest także znajomość języków, którym posługują się strony. Doskonałe wyuczenie na pamięć pewnej frazy czy kilku zwrotów może stworzyć wrażenie, że zna się język swoich kontrpartnerów znacznie lepiej niż w rzeczywistości, prowokując tym samym udzielanie szybkich, szczegółowych odpowiedzi, których nie jest się w stanie prawidłowo zrozumieć. Nawet znając język strony przeciwnej, lepiej jest scedować całą werbalną komunikację na tłumacza, koncentrując się na meritum sprawy. Rola tłumacza jest krytyczna dla zawierania jakichkolwiek porozumień.

Tłumacz powinien towarzyszyć każdemu z zespołów, znać szczegółowy harmonogram, a także mieć doświadczenie w prowadzeniu negocjacji. Korzystanie z usług tłumacza strony przeciwnej jest postawą nie fair wobec niego i nie stwarza możliwości prostego przekazania właściwej informacji. Tłumacz jest rzecznikiem danej strony i w pewnych momentach może odgrywać w zespole kierowniczą rolę. Praca z tłumaczem wymaga pewnego doświadczenia. Nie można mówić zbyt szybko ani zbyt długo. Należy mówić wolniej niż zwykle, co pomaga zapobiec niezrozumieniu. Należy też pozostawić czas na przetłumaczenie. Nie należy do rzadkości wśród mówców opowiadanie przez 5 minut i oczekiwanie, że zostanie to przetłumaczone w pół minuty. Mówca powinien to, co chce przekazać, ująć najwłaściwszymi słowami. Ponadto nie powinno nikogo dziwić, że tłumacz czasem posłuży się słownikiem. Słownik jest najodpowiedniejszym rozwiązaniem, jeżeli chce się odpowiednio przetłumaczyć specjalistyczne terminy. Nie wolno tłumaczowi przerywać, bo Japończycy odbiorą to jako przejaw niekompetencji i zbytniego zniecierpliwienia.

Słowo za słowo

Nie należy także oczekiwać, że tłumacz może pracować bez przerwy. Jego praca jest bardzo stresująca, wyczerpująca. Pracuje nawet w czasie posiłku. Przerwa dla tłumacza to okazja do osobistego, na wpół formalnego, porozmawiania znających język obcy stron. Znajomość języka obcego przez negocjatorów powinna być wykorzystana także do uważnego przysłuchiwania się jego słowom. Jeżeli tłumacz pomyli się, nie powinno to też być przyczyną agresji w stosunku do niego. Pozwalając na pełne przetłumaczenie, należy powtórnie, grzecznie wyjaśnić to, co było źle przetłumaczone. Jest prawie niemożliwością niepopełnienie pomyłki, w szczególności przy tak różnych językach, jak polski, japoński czy nawet angielski.

Wyrazy, nawet przy dokładnym tłumaczeniu, obarczone są dodatkową, wykraczającą poza literowe znaczenie, niebezpośrednią interpretacją. Przykładowo - słowo ODPOWIEDZIALNOŚĆ przez Japończyków będzie interpretowane jako wszystkie niemożliwe do zobaczenia zdarzenia, nawet jeżeli uwarunkowania ulegną zmianie. Stąd Japończycy zakładają np. że cała odpowiedzialność za zawarte porozumienie jest przenoszona zarówno na przedsiębiorstwo, jak i na każdego członka zespołu asygnującego je indywidualnie. W oczach Japończyków nie ma wytłumaczenia, że ktoś zmienił pracę, a porozumienie nie zostało dotrzymane. Ogólne używanie obrazowych wyrażeń, fraz, mocnych słów podczas negocjacji powinno być zabronione.

Może to być potraktowane poważnie, a tłumacz może tego nie zauważyć. Niemałym obszarem popełniania błędów jest interpretacja słów: TAK i NIE. W przypadku Japonii ponad 90% społeczeństwa nie używa słowa NIE. Bardzo łatwo w tym przypadku o nieprawidłowe zinterpretowanie odpowiedzi: TAK, która najczęściej oznacza TAK, ALE. Jeżeli już coś jest na NIE, to usłyszy się odpowiedź NIE MOŻNA, NIE POWINNO SIĘ, ZABRONIONE, NIE WSKAZANE. Tym samym należy zauważyć, że w większości przypadków, jeżeli Japończycy mają na myśli NIE, oznacza to, że mimo wszystko są skłonni udzielić pozytywnej odpowiedzi, jeżeli tylko jakieś uwarunkowania zmienią się! Istotne jest więc prawidłowe zinterpretowanie, co tak naprawdę oznacza TAK i NIE. Pomocna w interpretacji jest obserwacja gestów.

Jeżeli odpowiedzi towarzyszy uniesienie brwi lub też charakterystyczne SAH wypowiadane przy zaciśniętych ustach, jest to bardzo zły znak, jednoznacznie sugerujący, że zawarcie porozumienia stoi pod znakiem zapytania.

Grząski nieformalny grunt

Gdy negocjacje nie przebiegają najlepiej, często podejmowane są próby rozładowania atmosfery poprzez spotkania nieformalne. W przypadku Japończyków nie są to konieczne i mile widziane gesty. Jeżeli jednak negocjujący zdecydują się na taki krok, to nie wolno zapraszać wybranych osób z zespołu mediacyjnego. Zaproszeni odmówią, a pozostali członkowie zespołu będą obrażeni.

Należy zaprosić wszystkich, lecz nie należy tego czynić zbyt często. Japońscy biznesmeni poza granicami jedzą rzadko i może to być przez nich traktowane jako utrudnienie negocjacji. Dodatkowy problem stanowią preferencje kulinarne oraz przyzwyczajenia podczas spożywania posiłków. Wszystko to powoduje, że wcale nasi goście nie muszą czuć się swobodnie i komfortowo, szczególnie jeżeli na udział w tych spotkaniach kładzie się duży nacisk. Wyjazdy służbowe, poprzez związek z pracą, nie są postrzegane przez Japończyków jako odpowiednia okazja do nieoficjalnych spotkań, udziału w przyjęciach itd.

Spiesz się powoli

W przypadku osiągnięcia porozumienia na jakiejś płaszczyźnie, nigdy nie należy forsować szybkiego przejścia do finalizowania kontraktu. "Kuj żelazo póki gorące" - taka postawa wydaje się w kulturze Zachodu uzasadniona. W przypadku Japonii zmuszanie lidera do udzielenia odpowiedzi "na gorąco" wprowadzi tylko nerwową atmosferę do negocjacji. Wśród Japończyków lider nie podejmuje decyzji bez wysłuchania opinii swoich podwładnych. To wymaga czasu. Nacisk wywołuje tylko wrażenie, że nie przekazało się wszystkich potrzebnych do podjęcia decyzji informacji. Japończycy mogą przytakiwać głową, ale to nie oznacza, że wszystko jest w porządku. Jeżeli cokolwiek chce się przyspieszyć, to należy skoncentrować się, aby każdy z członków zespołu mediacyjnego otrzymał to, czego oczekuje. Uznanie czegoś za mało istotne, pominięcie pewnych elementów wcześniej uwzględnionych w programie musi odbyć się za przyzwoleniem obu stron, a w przypadku Japończyków oznacza to konieczność aprobaty decyzji przez wszystkich członków zespołu. Należy uwzględnić to w harmonogramie czasowym.

Targować się nie warto

Jednym z najważniejszych elementów niezbędnych do zawarcia porozumienia jest ustalenie ceny. Typowe w negocjacjach, nie tylko w Stanach Zjednoczonych, jest uzgadnianie końcowej ceny towarów i usług poprzez kompromis. W Japonii jednak bardzo rzadko biznesmeni prowadzą w ten sposób negocjacje. Nie czerpiąc satysfakcji zawodowej z targowania się i nie uważając siebie za dobrych na tej płaszczyźnie, Japończycy od razu jako pierwszą podają cenę aktualną, którą chcą osiągnąć. Targowanie się o ceny stawia Japończyków w bardzo niezręcznej sytuacji. Również oferowanie niższej ceny niż spodziewa się zapłacić strona japońska odbierane jest nie jako zachęta do szybkiego zawarcia porozumienia, lecz jako utrata wiarygodności przedłożonej oferty.

Co kraj to obyczaj

Okazuje się więc, że negocjacje międzynarodowe mogące obu stronom przynieść wymierne korzyści, często kończą się negatywnie, zaś krytycznymi dla osiągnięcia porozumienia w większości przypadków okazują się:

zachowania społeczne

język i sposób komunikacji

różnice w procesie podejmowania decyzji

niezrozumienie odpowiedzi i charakterystycznych gestów, inicjatyw

brak doświadczenia i ogólnego zrozumienia podstaw określonych zachowań ludzkich.

Występują oczywiście również inne różnice i trudności związane z genetycznymi uwarunkowaniami, charakterem, zawodem osób, narodowościowymi cechami, oddziaływaniami zewnętrznymi, utartymi stereotypami, zmianami, którym podlegają wszystkie społeczności. Niemniej im więcej będziemy uczyć się i wiedzieć o innych narodach, tym lepiej będziemy rozumieli uwarunkowania, w jakich żyją, i tym większe mamy szanse na końcowy sukces w negocjacjach lub - co jest bardziej istotne - w utrzymaniu raz nawiązanych, stałych, dobrych kontaktów zawodowych na co dzień.

Marek A. Kubiś prowadzi firmę TRADEWINDS Polska - Integrator Edukacyjnych Systemów Sieciowych w Częstochowie.