Kiedy już uporządkuje się w firmie wszystkie formalne procedury, pozostaje do rozwiązania najtrudniejszy problem - mentalność i postawa pracowników.

Zainteresowałem się ruchem produktywności w Polsce po przeczytaniu artykułu w tygodniku "Cash". Pomyślałem, że wprowadzenie zasad produktywności, czyli zasad pernamentnego ułatwiania i ulepszania pracy oraz czynienia jej bardziej atrakcyjną i efektywną wspólnym wysiłkiem załogi i zarządu, pomoże nam rozwiązać problemy wynikające z szybkiego wzrostu firmy.

Zauważyłem je już dwa lata temu. Kiedy zaczynaliśmy działalność gospodarczą, firma składała się z kilku zaprzyjaźnionych osób, które doskonale rozumiały się i "dogadywały". Łatwo nam było rozdzielać zadania i kontrolować ich wykonanie. Byliśmy także zgodni co do zasad, na jakich chcemy prowadzić nasz biznes. Od 15 lat mieszkam w Monachium (teraz także na przemian we Wrocławiu i w Warszawie), pracowałem w wielkich niemieckich firmach komputerowych, m.in. w Compunet, i wyniosłem stamtąd kilka zasad, które chciałbym zaszczepić i w Polsce, np. nastawienie na zaspokajanie realnych potrzeb rynku, odpowiedzialność, solidność i wiarygodność, szacunek dla klienta, uczciwość w pertraktacjach, traktowanie firmy jako wspólnego dobra, twórczy i emocjonalny stosunek do pracy, dobra organizacja wewnętrzna.

Na początku było to niezbyt trudne, ale w momencie, gdy firma rozrosła się do ponad setki pracowników, kilku oddziałów i kilkudziesięciu wielkich kontraktów oraz kilku poważnych partnerów, na przykład SAP, pojawiły się kłopoty zarówno z utrzymaniem sprawnego funkcjonowania firmy, jak i z wyegzekwowaniem odpowiedniego stosunku do pracy.

Ulepszanie pracy

By rozwiązać nasze problemy wzrostu, najpierw zatrudniliśmy konsultanta Thomasa Plachetkę z niemieckiej firmy doradczej. Pomógł on nam w zorganizowaniu firmy od strony formalnej, sporządził opisy stanowisk pracy, procedur, procesów, wypracował jasne reguły przekazywania pracy i odbiorów itd. W tej pracy wielkie zasługi ma także nasz dyrektor generalny Jerzy Składzień.

CCS jest zbudowany z ukierunkowaniem na procesy, a nie działy funkcjonalne. Działy oczywiście również istnieją, ale granice między nimi łaczą, a nie dzielą. Poszczególne czynności, składające się na zrealizowanie procesu, przebiegają przez całą firmę. Zadania są przekazywane z działu do działu, jak w sztafecie. Działy potrzebne są przede wszystkim do jasnego sprecyzowania podległości służbowej. Strukturę procesową umacnia silna pozycja menedżerów procesu (project managers), którzy koordynują przedsięwzięcia, mają uprawnienia do zarządzania zasobami firmy, szacują opłacalność projektów.

Od 1 lipca br. w naszej firmie nie ma (prawie) żadnych papierów. Został stworzony tzw. Jednolity Dokument - jasny, powszechnie obowiązujący system dokumentacji, przekazywania i rozliczania zadań w Lotus Notes. Pracowaliśmy nad nim dwa lata. Mam nadzieję, że usprawni naszą pracę.

Jednak formalizmy to jedna sprawa, a postawy i mentalność pracowników - druga. W początkach firmy dużo ze sobą rozmawialiśmy, na pracowników działała charyzma szefa, łatwo było ich przekonać do swojego sposobu myślenia. Teraz, gdy firma jest duża, mechanizmy te przestały działać. Szef mówiący po raz setny, że firma jest wspólnym dobrem, praca powinna zachwycać, a zarząd i załoga nie są wrogami - jest po prostu nudny i nie przekonywający. Potrzebne są inne mechanizmy mobilizujące i motywujące pracowników, potrzebny jest ktoś z zewnątrz, kto "wpompowałby" wartości w firmę. Dlatego pomyślałem o produktywności.

Spotkałem się z przedstawicielami Polskiego Centrum Produktywności, ponieważ zafascynował mnie japoński sposób budowania świadomości pracowników. W ich propozycji jest jednak jeden mankament. Kładzie ona punkt ciężkości na szkolenie zarządu. Tymczasem mój zarząd nie wymaga aż takiego zakresu szkoleń, bo sa to bardzo starannie dobrani ludzie, którzy podzielają moje idee. Wolałbym, żeby więcej wysiłku włożono w przeszkolenie pracowników, aby zmienić w nich nastawienie do pracy i klienta. Czekamy więc na następne propozycje bardziej dostosowane do specyfiki naszej firmy.

Mariusz Żdanowiecki jest prezesem Computer Communication Systems