Jeszcze kilka lat temu menedżerowie IT zarządzali relacjami z dostawcami, bazując na własnej intuicji. Odkąd popularność w Polsce zaczął zdobywać ITIL, czy zasady IT Governance, określające najlepsze praktyki w kontaktach z dostawcami, dyrektorzy IT muszą krytycznie przyjrzeć się swoim doświadczeniom i znaleźć sposób na wprowadzenie nowych reguł, nie rezygnując z wypracowanych wcześniej praktyk.

Robert Matysiak, dyrektor Biura Informatyki w Polskim Towarzystwie Ubezpieczeń (PTU), zapytany o kluczowy czynnik, który decyduje o jakości zarządzania relacjami z dostawcami, wymienia oczywiście partnerskie podejście. Co przez to rozumie? "Przede wszystkim wymianę niezbędnych informacji w ramach prowadzonych projektów" - stwierdza. Jakość relacji z dostawcą najlepiej sprawdza się w sytuacjach krytycznych. "Dobry dostawca to ten, który rzetelnie wywiązuje się ze zobowiązań, odpowiednio wcześnie sygnalizuje ryzyka i reaguje na nie adekwatnie do sytuacji" - mówi Robert Matysiak.

Taka sytuacja miała miejsce w trakcie realizacji projektu wdrożenia systemu informatycznego wspomagającego proces likwidacji szkód prowadzonego wspólnie z firmą Infovide-Matrix. Już na bardzo zaawansowanym etapie prac pojawiła się konieczność zwiększenia wydajności przygotowywanego rozwiązania. Wymagało to zmiany technologii, w jakiej został przygotowany jeden z elementów warstwy integracyjnej. "Usiedliśmy do rozmów i uzgodniliśmy skuteczne rozwiązanie. Zbyt sztywne w takich przypadkach podejście do umowy może utrudnić realizację celów biznesowych. Dla mnie jako klienta najważniejsze jest właśnie dostarczenie założonej funkcjonalności o odpowiedniej jakości. Dlatego dopuszczam możliwość odstępstwa od pewnych ustaleń nawet po podpisaniu umowy"- twierdzi Robert Matysiak.

Partner konsolidujący

Tomasz Romanowski, dyrektor Krajowego Centrum Informatyki Alstom w Elblągu kilka lat temu zasłynął prezentacją, na której mówił o upuszczaniu krwi dostawcom, podczas procesu negocjacji stawek za kontrakty. Dziś żartuje, że dzięki swojemu wystąpieniu na pewno osiągnął jedno. "Dostawcy przychodzą lepiej przygotowani. Od razu możemy darować sobie całą grę wstępną i przejść do ostatniego etapu negocjacji" - mówi.

Na szczęście dla branży IT krwiożerczy wizerunek nie przystaje do rzeczywistości. Alstom jak niemal każdy duży koncern stawia na długofalowe relacje z dostawcami. Firma ma pięciu globalnych dostawców (obecnie m.in. IBM, Dell). "Główni dostawcy zmieniani są co kilka lat. Ma to związek przede wszystkim ze zmianami technologicznymi zachodzącymi na rynku sprzętu" - mówi Tomasz Romanowski.

Gdy dostawca nie prowadzi sprzedaży bezpośredniej, konsolidacją ich produktów i usług zajmują się dwaj partnerzy biznesowi firmy: Koma Nord, odpowiedzialna za dostawy sprzętu i realizację umów serwisowych oraz Pretor, odpowiedzialny za realizację dostaw urządzeń wielofunkcyjnych i peryferiów. "Z nimi spotykamy się dwa razy w roku. Wtedy «otwieramy księgi» i negocjujemy stawki. Układ jest korzystny dla obu stron. Ja zapewniam dostawcom odpowiedni wolumen zamówień, a oni mi odpowiednią jakość obsługi i dynamikę reakcji, pakiet usług dodanych, a także znajomość rynku" - mówi Tomasz Romanowski.

Dział IT na rozdrożu

Menedżerowie IT znaleźli się obecnie na rozdrożu. Do niedawna zarządzali relacjami z dostawcami, opierając się na własnej intuicji i doświadczeniach, a także osobistych znajomościach. Odkąd jednak coraz większą popularnością w Polsce zaczął cieszyć się ITIL, czy praktyki IT Governance, strukturyzujące relacje z dostawcami, dyrektorzy informatyki muszą krytycznie spojrzeć na swoje dotychczasowe doświadczenia. Trzeba znaleźć sposób na wprowadzenie nowych reguł tak, aby niekoniecznie rezygnować przy tym ze wszystkich praktyk, które wypracowali do tej pory. To prawdziwa rewolucja.

Jak kreować relacje z dostawcami? "Wiele zależy od rozmiarów zamawiającego. Duża firma nie musi tak bardzo liczyć się z dostawcami. Może wybierać to, co jest jej potrzebne, a i tak łatwo będzie można znaleźć dostawców chętnych do współpracy" - mówi Bogusław Bujak, członek zarządu organizacji doradczej Business Excellence. Znacznie więcej czasu musi jednak poświęcić na sformalizowanie kontaktów z producentami sprzętu i oprogramowania.

Dobrym rozwiązaniem jest oddzielenie dostawców strategicznych od okazjonalnych, tak jak to ma miejsce w Alstom Power, a także stworzenie formalnych ram współpracy dla obu grup. Do zarządzania relacjami z tymi grupami trzeba sformować odrębny zespół. Powinien składać się zarówno z użytkowników biznesowych, jak i pracowników działów technologicznych. Ta współpraca pomiędzy użytkownikami i IT jest dziś ważniejsza niż kiedykolwiek. Dostawcy coraz częściej trafiają bezpośrednio do biznesu, a działy IT są zaskakiwane zakupami dokonywanymi przez użytkowników. Ten zespół specjalistów z IT i biznesu powinien być również odpowiedzialny za negocjacje z dostawcami. Dzięki ich porozumieniu odpowiedzialność, ale także wiedza i zaangażowanie za realizację kontraktów, zostaje rozproszona niemal po równo między ludzi odpowiedzialnych za odbiór techniczny i przyszłych użytkowników rozwiązań biznesowych.

Wielu specjalistów radzi jednak przy negocjacjach skorzystać z pomocy zewnętrznych firm doradczych, które mają odpowiednią wiedzę na temat warunków rynkowych, a także kruczków formalnych i merytorycznych stosowanych przez dostawców. Negocjacja kontraktu to jedno z bardziej wyczerpujących zadań. Zwłaszcza w przypadku dużej firmy. Po ich zakończeniu wielu menedżerów myśli z ulgą "dobrze, że mam to już za sobą". Niestety, nawet najlepiej napisany kontrakt nie przewiduje wszystkich sytuacji spornych. Dlatego grupa zajmująca się przygotowaniem wymagań formalnych i negocjacjami nie może ulec rozwiązaniu w momencie ich zakończenia.

Istotna jest dywersyfikacja

"W przypadku firm średnich ważna jest dywersyfikacja dostawców" - mówi Bogusław Bujak z Business Excellence Institute. Firma średnia ma znaczniej mniej argumentów, aby skłonić dostawcę IT do ustępstw, a w razie niepowodzenia projektów także mniejsze szanse na nagłośnienie ewentualnych niepowodzeń, np. w mediach. Dlatego też warto pomyśleć o stworzeniu portfolio stałych dostawców. Bez ich różnicowania na dostawców strategicznych i okazjonalnych, gdyż z punktu widzenia średniej firmy każdy dostawca technologiczny ma kluczowe znaczenie.

Budowę portfolio najlepiej zacząć od stworzenia zapytania ofertowego skierowanego do kilku potencjalnie interesujących partnerów. Najlepszego z nich należy zaś wyłonić na podstawie efektów projektu pilotażowego. W ten sposób w ciągu 2, 3 lat można zbudować grupę kilku dostawców, którzy na zasadach konkurencyjnych walczą o realizację kolejnych projektów w firmie. "Oczywiście przynajmniej raz w roku trzeba porównać ceny naszych dostawców z ofertą rynku. Raz na dwa lata warto pomyśleć o zastąpieniu jednego ze stałych dostawców nową firmą" - radzi Bogusław Bujak. Taki regularny przegląd rynku gwarantuje stałą gotowość do ustępstw ze strony dostawców, a także zainteresowanie i wewnętrzną konkurencję pomiędzy nimi.

Dobra definicja

Ramy współpracy pomiędzy dostawcą a klientem powinny być ściśle zdefiniowane. Zwłaszcza, jeśli nastawiamy się na współpracę długofalową. Obie strony muszą także znać kluczowe wskaźniki, według których będzie oceniana ich jakość. Definiując oczekiwany poziom obsługi, nie wolno zapominać o sankcjach w przypadku jego nieuzasadnionego obniżenia. Powinny one zależeć od częstotliwości niedopatrzeń w realizacji zdefiniowanych zadań oraz stopnia ich uciążliwości dla biznesu.

Każda nawet najbardziej udana relacja z dostawcą kiedyś się kończy. Dlatego też zawczasu trzeba zadbać o zdobycie przez firmę wiedzy potrzebnej do przejęcia od dostawcy zadań związanych z projektem czy obsługą procesów biznesowych. Oznacza to konieczność egzekwowania od dostawcy wymogu dostarczania i aktualizacji dokumentacji, ale nie tylko. Przedsiębiorstwo musi także zadbać o zdobycie tzw. wiedzy miękkiej o funkcjonujących rozwiązaniach, a więc wszystkiego, co dotyczy interakcji pomiędzy użytkownikami i systemem. Bez tych doświadczeń nawet najlepsza dokumentacja może okazać się niewystarczająca do przejęcia obsługi systemów. W rezultacie oznacza to uzależnienie od dostawcy.

W przypadku kluczowych systemów wspieranych przez firmy zewnętrzne przedsiębiorstwo musi także przygotować tzw. scenariusz wyjścia, a więc opis kroków, które należy podjąć w momencie zerwania współpracy z dotychczasowym dostawcą. Włącznie z pulą firm, które mogłyby przejąć realizację lub obsługę wykonywaną przez poprzedniego dostawcę.