Nikogo nie trzeba przekonywać, jak ważna jest współpraca CIO i CFO. Istotne jest wypracowanie wspólnego języka i celów. CIO, znając oczekiwania biznesu, ma świadomość ograniczeń technicznych i musi to pogodzić w swojej wizji firmy, przekonać do tego wiele osób. Jak wskazywał Janusz Buława, nie jest najważniejsze, gdzie CIO znajduje się w schemacie organizacyjnym, ponieważ sam tworzy sobie pozycję w firmie poprzez nawiązanie konstruktywnego dialogu z ludźmi biznesu. Na autorytet CIO musi sobie sam zapracować. GM nadaje ton działania organizacji, jeżeli promuje współpracę ludzi, a nie jest zwolennikiem skostniałych struktur. CFO będzie starał dopasować się do stylu GM. Projekty dzieją się w ograniczonym czasie, w ograniczonym miejscu i nawiązanie tych relacji nie musi być pracochłonne.

CIO powinien uczestniczyć w spotkaniach, na których omawia się projekty wymagające wsparcia informatycznego. Szef IT musi wiedzieć, co się dzieje w biznesie. CFO zaś powinien rozumieć wpływ IT na organizację, biznes, co wiąże się z kosztami. "Obojętnie, jaką funkcję pełnimy w organizacji, nie możemy być zapatrzeni na schematy organizacyjne" - zauważa Janusz Buława.

Zobacz również:

• Zarządzanie informacją – nowe kierunki

Uczestnicy zwrócili uwagę na fakt, że "informatyka stała się ofiarą własnego sukcesu". A to znaczy, że w wielu firmach CIO podlega CFO. Teraz trudno wyobrazić sobie prowadzenie biznesu bez informatyki. Dlatego tak ważne jest przekonanie zarządu o znaczeniu IT, a co za tym idzie, udziału CIO w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych. Bywa, że szef IT dowiaduje się o nich zbyt późno. Szefowie finansów odpowiadali, że CIO powinien mieć wizję, co nowe narzędzie zmieni w działaniu danego zespołu. Wtedy łatwiej mu będzie przekonać CFO do wydania pieniędzy.

W każdym projekcie należy patrzeć na korzyści. Nie można traktować IT jako źródła kosztów. Należy pamiętać, że następuje wzrost znaczenia CFO w firmie, lepsze zrozumienie jego roli, a co za tym idzie, przypisywanie mu dodatkowych funkcji do pełnienia. Postrzega się w nim "strażnika bezpieczeństwa". Dzieje się tak z uwagi na ukierunkowanie jego roli na wsparcie zarządu i korporacji w wykrywaniu ryzyka. CFO musi nie tylko rozumieć procesy biznesowe, ale także wiedzieć, czym się zajmują poszczególne obszary organizacji, koncentrować się na wyszukiwaniu zagrożeń i na ich wycenie.

Zdaniem Janusza Buławy, musi być ciągły dialog z innymi działami w firmie, a to oznacza, że CFO musi poświęcić czas na lepsze poznanie biznesu. Trzeba zawsze patrzeć dwa lata naprzód.

Czy pewnego dnia dobry Business Intelligence zastąpi CFO? Zdaniem uczestników, BI to tylko system. Na pewno usprawnia przepływ informacji, ale to człowiek nim kieruje. Ważne są jego kwalifikacje, a przede wszystkim doświadczenie, które przecież CFO zdobywa przez całe życie. "Trzeba mieć wyczucie, przejść kilka rozmów z audytorami podatkowymi, umieć wykryć zagrożenia. System nie zastąpi doświadczenia" - padały argumenty.

Nie należy jednak zapominać, że narzędzia ułatwiają pracę CFO. Przy planowaniu nie można się opierać na przekonaniach czy mitach. BI "wyłapie" wątpliwe lub mało realne założenia.

Uczestnicy zwrócili uwagę na fakt, że zarządzanie przedsiębiorstwami staje się wskaźnikowe. Widać to zwłaszcza w dużych korporacjach, gdzie poziom wskaźników narzucany jest odgórnie. Z drugiej strony CFO podkreślali: "Nie wyobrażamy sobie, żeby skasować dobrze rokującą inwestycję tylko dlatego, żeby osiągnąć wskaźnik krótkoterminowy".

Żaden wskaźnik nie jest królem. Żaden KPI, żaden wskaźnik nie może być jedyny, ponieważ biznes jest teraz zbyt skomplikowany, żeby opisać go jednym czy dziesięcioma wskaźnikami. Na koniec dnia pojawia się zawsze business judgement i common sense - nie da się zawrzeć tego w formule.

Podsumowując, zebrani zwrócili uwagę na obszary, w których CIO i CFO powinni współpracować, zwłaszcza w procesie budżetowania. Ważna jest także funkcja doradcza, i to po obu stronach. To CIO zapewnia, że informacja jest dostępna i wiarygodna. Śledzi technologię, rozumie jej ograniczenia, a jednocześnie stara się załatwić 80% problemu, wydając 20% środków - stwierdza Janusz Buława. Profesjonalnie działający tandem CIO i CFO wpływa bezpośrednio na poprawę efektywności firmy i na jej wyniki finansowe.