Recepta na wzrost biznesu

Transition Technologies to polska firma, która działając od 1991 roku, notuje systematyczny wzrost obrotów sięgający 25–40% rocznie. W tym roku planuje zwiększenie liczby pracowników do około 2 tys. O tym, jaki jest jej model biznesu i recepta na osiągnięcie sukcesu, mówi prof. dr hab. inż. Konrad Świrski, prezes zarządu Transition Technologies. Wiesław Pawłowicz

Jakie są główne przyczyny, które umożliwiły tak spektakularny wzrost firmy?

To jest w nazwie firmy: Transition, czyli przystosowanie się do zmian. Przewidujemy zmiany rynkowe i przystosowujemy się do nich. Firma cały czas jest w trakcie transformacji, zmienia linie produktowe, modyfikuje strukturę i sposoby zarządzania i szuka nowych możliwości uzyskania dochodów. Od 1991 r. działamy w szeroko rozumianym sektorze informatyki przemysłowej i inżynierii. W obszarze nowych technologii trzeba cały czas się rozwijać, bo firma IT w stagnacji lub w trendzie spadkowym może się tylko zwijać. Musimy cały czas rosnąć, aby utrzymać się na rynku.

Czy koniunktura taka jak ostatnio będzie trwać wiecznie?

Jeśli mówimy o koniunkturze dla Transition Technogies, to mamy nadzieję, że tak. Nie dopuszczamy myśli, że może być inaczej. Nasze podstawowe założenie w biznesie brzmi: firma musi rosnąć, i to wpajamy naszym pracownikom, mówiąc, że naszym podstawowym celem jest tworzenie coraz większej firmy. Działamy na rynku, na którym koniunktura rynkowa jest zmienna, jesteśmy przyzwyczajeni, że pojawiają się kryzysy. Można przypomnieć bańkę internetową z 2000 r., o której niewiele osób pamięta, lub kryzys z 2008 r., jaki w Polsce miał niewielki oddźwięk, ale na świecie już tak. Polski rynek informatyczny ostatnio odczuł też spadek zamówień publicznych. Staramy się tak dostosować naszą strategię, aby firma mogła rosnąć niezależnie od światowej i krajowej koniunktury. Strategia ta jest oparta na założeniu, że firma musi się zmieniać i przekształcać, aby rosnąć.

Jaka jest organizacja firmy i jej sposoby działania?

Firma istnieje na rynku już od prawie 28 lat. Jesteśmy w pewnym sensie dinozaurami. Dziś żywot firm IT jest często kilkuletni, potem znikają, przekształcają się, zmieniają nazwę, zostają przejęte lub zaczynają działać w nowych segmentach rynku.

My zaczynaliśmy od kilku pracowników, a teraz dochodzimy do 2 tys. i żeby rosnąć, musimy wciąż znajdować nowe formy działalności. Ostatnio staliśmy przed wyborem, czy działać jak duże korporacje, które aby rosnąć, dokonują akwizycji mniejszych innowacyjnych firm. Ale to nie bardzo nam wychodziło, gdyż jesteśmy przyzwyczajeni do wzrostu organicznego i łatwiej jest nam wykorzystać potencjał innowacyjności w samej firmie oraz możliwość szybkiego tworzenia nowych produktów. Postanowiliśmy zastosować inną strategię. Zamiast kupować i integrować firmy zewnętrzne, zdecydowaliśmy się wydzielać dotychczasowe oddziały w nowe, osobne spółki – przekazując część udziałów do kluczowych menedżerów i polegając na nich jako na nowych, charyzmatycznych liderach. Pomaga to utrzymać dynamikę wzrostową, a także daje szanse na zróżnicowanie modeli biznesu i kultury organizacyjnej w spółkach w grupie. Biznes musi być różny, bo rynek IT nie jest jednolity. Nasze modele obejmują: outsourcing (a właściwie manager services), usługi integracyjne, tworzenie produktów własnych; w każdym z tych obszarów są inni klienci, inne marże, inne problemy i inne optymalne sposoby zarządzania. W ten sposób Transition Technologies przekształciło się w coś w rodzaju holdingu skupiającego szereg spółek, które mogą dynamicznie rosnąć w ramach swojej specjalizacji, a całość optymalnie odpowiada na zmiany rynkowe – jest więc spółką „transition”. Okazało się, że taki model działa zadziwiająco dobrze. Nowe spółki dynamicznie się rozwijają i w sumie obroty całej grupy TT rosną w szybkim tempie.

Jaki jest model partnerstwa wykorzystywany przez Transition Technologies?

Od początku naszej działalności współpracowaliśmy z dużymi światowymi korporacjami. Prowadzimy software house’y, świadczymy usługi dla firm partnerskich, dużych, światowych korporacji inżynierskich lub IT, wykorzystując najczęściej ten sam model współpracy. Na początku wynajmujemy ludzi, potem zaczynamy świadczyć usługi manager services, a potem często zaczynamy produkować dla tych firm oprogramowanie lub sprzedawać licencje na opracowane w firmie produkty, które są sprzedawane w sieciach tych korporacji. Oferujemy niższe koszty, dużą dynamikę, a jednocześnie uzyskujemy dostęp do światowych rynków.

Nie działamy na rynku detalicznym, a w sektorach przemysłowym, energetycznym lub gazowym. W tych branżach zwykle działają duże korporacje i dla polskich lub nawet europejskich firm jest duża bariera wejścia. Dlatego wykorzystujemy model mieszany, oparty również na partnerstwie strategicznym, i to działa. Wśród naszych partnerów można wymienić: Westinghouse (obecnie Emerson Process Management), PTC (Parametric Technology Corporation) lub Roche i ABB. W ostatnich latach na światowym rynku znajdujemy coraz więcej partnerów wśród mniejszych firm, a nawet start-upów.

Czy firma przewiduje ekspansję na inne regiony niż USA i Europa Zachodnia?

Ekspansja na światowe rynki jest dynamiczna i wciąż poszukujemy najbardziej efektywnych roz-wiązań. Robimy to na różne sposoby. Otwieramy własny oddział w jakimś kraju, kupujemy udziały w wybranej firmie lub zawieramy porozumienie o formie partnerstwa. Na przykład mamy swoje spółki w Wielkiej Brytanii, USA i Malezji oraz firmy partnerskie w Niemczech i we Francji. Ostatnio, w grudniu 2018 r., otworzyliśmy oddział Transition Technologies na Ukrainie. Obecnie organizujemy biuro na Tajwanie, a być może wkrótce rozpoczniemy działalność w Chinach.

Zaczynamy działać na Ukrainie, gdzie sprzedajemy produkty związane z sektorem energetycznym. Tam następuje modernizacja tego sektora i chcemy wykorzystać nasze doświadczenia z Polski, gdzie jesteśmy prawie monopolistycznym dostawcą oprogramowania dla branży energetycznej w zakresie wspomagania hurtowego rynku energii. Transition Technologies ma zdecentralizowaną organizację, kierunki ekspansji zależą od decyzji podejmowanych w poszczególnych spółkach grupy. Niektóre widzą potencjał rozwoju na rynkach azjatyckich, inne w USA lub w Europie Zachodniej. Tworząc zagraniczne oddziały poszczególnych spółek należących do grupy TT, zakładamy, że umożliwią one działanie każdej innej firmie z naszej grupy.

W jakich obszarach widzi Pan możliwości uzyskania największej dynamiki wzrostu?

Outsourcing i managed services to obszary, które odnotowywały ostatnio największy wzrost, zwykle dla klientów zagranicznych lub zagranicznych korporacji mających centra programistyczne w Polsce. W naszym kraju nastąpiło też pewne przekształcenie zamówień z sektora publicznego i pojawienie się outsourcingu w tym sektorze. Widzimy, że wkrótce rynek outsourcingu może powoli zacząć się nasycać i zaczną spadać marże (to już widać z uwagi na postępujący wzrost kosztów produkcji i rynek pracownika). Dlatego też w grupie TT mamy również spółki produktowe oraz zajmujące się integracją, które za kilka lat mogą zrekompensować spadek marż w czystym outsourcingu. Na to należy nałożyć możliwość zmiany koniunktury światowej. Obecnie zatrudniamy 1650 osób, a do końca 2019 r. liczba ta wzrośnie do ok. 2 tys.

W tym roku najprawdopodobniej powstaną dwie lub trzy nowe spółki należące do firmy. W ostatnich kwartałach największą dynamikę wzrostu przychodów miała spółka TT PSC, która zajmuje się najnowszymi technologiami informatyki dla przemysłu, m.in. systemy PLM, ale również VR/AR, i prowadzi działalność na rynkach międzynarodowych. Oferowane przez nią produkty znajdują nabywców głównie w USA i Europie Zachodniej, ale też w Azji, dlatego otwieramy nowe biuro na Tajwanie. Tu dynamika wzrostu jest wręcz niewyobrażalna. Pod tym względem zastąpiła wysoką dynamikę wzrostu popytu na usługi manager services, która ostatnio nieco wyhamowała, choć wciąż jest relatywnie wysoka.

A jak z wykorzystaniem tych nowych technologii w Polsce?

W porównaniu z rynkami światowymi zainteresowanie tego typu nowymi technologiami (np. VR/AR) w polskim przemyśle jest ograniczone i raczej skoncentrowane w fabrykach i koncernach zagranicznych lokujących swoje centra produkcyjne w naszym kraju. Nasze przychody w Polsce są niewielkie w porównaniu z tymi, jakie uzyskujemy na świecie, ale liczymy na postępujący rozwój w kraju i marzymy o polskim Industry 4.0 wspartym rodzimymi rozwiązaniami IT.