Najważniejszym powodem, dla którego organizacje z sektora publicznego mogą korzystać z lokalnego centrum usług wspólnych jest oczywiście standaryzacja i związany z nią efekt skali. Standaryzacja usług oraz wymiana komunikacja między systemami jest jednym z podstawowych założeń krajowych ram interoperatywności przedstawionych przez ustawodawcę i przyjętych w sektorze publicznym, a współdzielenie części zasobów jest jednym z najprostszych sposobów na redukcję kosztów operacyjnych. W ten sposób można radykalnie usprawnić pracę instytucji w tym sektorze.

Sławomir Lasota, dyrektor Wydziału Informatyki i Systemów Informatycznych Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego mówi: „Wprowadzenie wspólnych usług dostępnych z centrum właściwego dla sektora i regionu umożliwi wykorzystanie efektu skali. Nakłady na niezbędne technologie, wiedzę i zasoby będzie można rozłożyć na wielu klientów, optymalizując TCO. To jednak nie jest jedyna korzyść. W wielu instytucjach z sektora publicznego działają te same procesy wspierane bardzo często przez różne aplikacje, które ze sobą nie «rozmawiają» lub nawet jeśli następuje wymiana informacji, to odbywa się ona w sposób nieusystematyzowany i cechują ją duże opóźnienia. Przygotowanie instytucji publicznych do korzystania ze wspólnych usług przynosi ze sobą optymalizację kosztów, poprawę bezpieczeństwa oraz usprawnienie pracy. Dotyczy to nie tyle samej technologii, ale w głównej mierze unifikacji procesów w każdej z tych jednostek”.

Potrzeby i usługi

Głównym celem wdrożenia centrum usług wspólnych jest maksymalizacja korzyści po stronie instytucji, dla których te usługi są przeznaczone. Oznacza to w praktyce skupienie się na usługach, które mają charakter masowy. Jednym z przykładów mogą być standaryzowane usługi dla gmin, które mają podobne potrzeby w skali kraju – realizować swoje zadania jak najsprawniej przy minimalnych kosztach. Aby sprawnie zarządzać samymi usługami, trzeba je właściwie zdefiniować i zrealizować. Po stronie centrum trzeba wdrożyć wszystko, co jest niezbędne do prowadzenia modelu usługowego: precyzyjne rozliczanie kosztów, katalog usług, CMDB, pełne zarządzanie cyklem życia usług, zmianą, incydentem, pojemnością i wiedzą.

Sławomir Lasota wyjaśnia: „Centrum usług wspólnych jest fundamentem zarówno technologicznym jak i komunikacyjnym dla odbiorców. W katalogu usług świadczonych przez takie centrum możemy mieć na przykład dostęp do systemu obiegu dokumentów w modelu SaaS. Odbiorcy, dajmy na to gminy, mogą z tych usług skorzystać, ograniczając przy tym koszty własnych zasobów, w tym: infrastruktury i kadry, szczególnie że bardzo często ich nie posiadają. To samo dotyczy takich składników kosztowych jak czasowe zapotrzebowanie na moc obliczeniową, przestrzeń dyskowa, backup czy zasoby i działania niezbędne do spełnienia wymagań, jakie stawia ustawodawca ”.

Ważne przygotowania

Aby instytucja odniosła największe korzyści, musi być przygotowana do świadczenia odpowiednich usług. Jest to proces ewolucyjny, przy czym niezwykle ważna będzie rola czynnika zarządczego oraz poprawne przeprowadzenie wszystkich etapów wdrożenia. Zadanie to nie będzie proste, ale w dłuższej perspektywie przynosi istotne korzyści. Można, a nawet trzeba, wykorzystać przy tym doświadczenia instytucji komercyjnych.

Sławomir Lasota wyjaśnia: „Aby ewolucja mogła zakończyć się sukcesem, niezbędne będzie przede wszystkim uzyskanie wsparcia ze strony decydentów w poszczególnych jednostkach (np. zarządach gmin, powiatów, czy województw) w zakresie budowy strategii usług wspólnych. To jest podstawa. Następnym krokiem jest inwentaryzacja zasobów informacyjnych i technologicznych, wskazanie wąskich gardeł, ograniczeń, kosztów i identyfikacja procesów oraz usług IT, które je wspierają. Ważna również jest świadomość stopnia dojrzałości procesowej organizacji, która przekłada się na możliwość zastosowania pryncypiów architektury korporacyjnej, co w rezultacie pozwoli na ciągłe podnoszenie jakości usług publicznych przy jednoczesnym optymalizowaniu kosztów ich świadczenia”.

Przy organizacji struktur centrum usług wspólnych nie można pominąć aspektów zarządzania wiedzą. Utworzone przy tej okazji centrum kompetencyjne może stanowić istotną wartość dodaną dla małych podmiotów, na przykład niewielkich gmin. Małe jednostki nie mają kompetencji do realizacji wielu zadań, nie mają też wystarczających zasobów własnych. Szczególnie dotyczy to zasobów ludzkich, których pozyskanie jest trudne, zwłaszcza w niewielkiej gminie oddalonej od obszarów miejskich. Tymczasem regionalne centrum usług może udzielać wsparcia – dotyczy to nie tylko sprzętu, ale także kompetencji i wiedzy.

Według Sławomira Lasoty korzyści idą o wiele dalej, gdyż „jednostki często pracują w swoim środowisku i przesunięcie doświadczeń na szczebel regionalny sprawia, że wiedza o osiągnięciach staje się dostępna dla innych podmiotów. Możliwym stanie się zbudowanie regionalnego repozytorium architektonicznego, które pozwoli na rozbudowę i optymalizację funkcjonalności systemów informatycznych na poziomie zarówno pojedynczych organizacji, jak i całego regionu. Specjaliści z jednej jednostki będą mogli się podzielić wiedzą i wspierać lub przeprowadzić wdrożenia w innej. Można będzie stworzyć obszarowe zespoły projektowe, obejmujące kilka instytucji realizujących podobne zadania pod nadzorem centrum usług wspólnych, zapewniające kompetencje w zakresie zarządzania projektami, a informacje publikować w wewnętrznym intranecie. W ten sposób daje się uniknąć narzucania małym podmiotom niedopasowanych do ich potrzeb lub zamkniętych rozwiązań, często promowanych przez dostawców”.