Właściwe określenie celu projektu rzecz ważna

Zgadzam się z autorem, że trudno mówić o powodzeniu projektu, kiedy nie jest sprecyzowany cel, który w ramach projektu ma być zrealizowany, oraz że cel ten powinien być zgodny z wizją przedsiębiorstwa, z zastrzeżeniem, iż zarządzanie firmą na poziomie strategicznym poprzez cele to zaledwie jedna z metod stosowanych w praktyce dobrze prosperujących przedsiębiorstw.

Nie zgadzam się natomiast z poglądem autora, że "... im bardziej jest ona (uwaga moja - wizja) niekonwencjonalna, tym większe szanse firma ma na zyskanie przewagi konkurencyjnej. Konwencjonalne pomysły już dawno sprawdzono, ich powielenie nie daje przewagi...". Stopień niekonwencjonalności wizji, jako miara jej wartości, jest pomocny na etapie burzy mózgów, w trakcie formułowania propozycji - poszukiwania wizji firmy, natomiast jest to miara niewystarczająca do wartościowania rzeczywistych systemów zarządzania firmami. Daje ona bowiem nadmierną przewagę pomysłom mało, a często praktycznie nierealnym, które praktyka życia gospodarczego weryfikuje z całą surowością. W uzasadnieniu swojego zdania przytoczę jedynie niektóre ważniejsze argumenty:

1. Radykalne przeprojektowywanie procesów zgodnie z wizją firmy, stanowiącej podstawowe założenie metody Business Reengineering (metody wyrosłej na tradycji anglosaskiej), to zaledwie jeden ze sposobów restrukturyzacji przedsiębiorstw. Japończycy z powodzeniem dokonują radykalnych zmian w wyniku stosowania w sposób ciągły starej maksymy: "Najbardziej skuteczne są wszelkie zmiany wymagające jak najmniej jednoczesnych zmian rzeczywistości" (patrz cykl w Computerworldzie Andrzeja Góralczyka "Na co skierować swoją uwagę" z końca 1997 r.). Między tymi krańcowymi koncepcjami z powodzeniem stosowana jest pełna gama koncepcji pośrednich.

2. Nawet w metodzie Business Reengineering, w trakcie której (na etapie analizy strategicznej) do tworzenia propozycji wizji firmy stosuje się technikę "burzy mózgów", wyboru i sformułowania ostatecznej - obowiązującej wizji, dokonuje się w wyniku weryfikacji proponowanych wizji techniką SWOT z warunkami wewnętrznymi oraz techniką POST z warunkami zewnętrznymi danej firmy.

3. Nowatorskie obecnie - procesowe podejście do zarządzania firmą już w latach 70. doczekało się komputerowych narzędzi je wspomagających, zbudowanych na bazie metody opartej na siatkach czynności np. RAMPS. To, że w tamtych latach koncepcje procesowego podejścia długo nie przynosiły zadowalających efektów, praktycznie nie przeszkodziło, by obecnie w nowych warunkach sprzętowych i software'owych nie rozwijać i nie wdrażać tych przecież nieoryginalnych koncepcji oraz konwencjonalnych technik zarządzania na nich opartych. A w ramach czołowych systemów klasy MRP II rozwijane są obecnie intensywnie mocne aplikacje i funkcje do wspomagania tych koncepcji zarządzania.

Co ważniejsze: wizja czy system?

Zgadzam się z autorem, że docelowa koncepcja zarządzania firmą odgrywa ważną rolę przy wyborze systemu klasy MRP II. Nie zgadzam się natomiast z takim stanowiskiem autora w tej sprawie: "Jeżeli R/3 nie daje możliwości (?) wprowadzenia rozwiązań zgodnych z wizją firmy i strategią osiągania jej celów, należy zrezygnować z R/3. Nie do pomyślenia jest, by wykonawca mówił, iż wizja to mrzonki, i podporządkowywał rozwiązania organizacyjne wybranemu narzędziu". Bowiem:

1. Uważam, że oprócz koncepcji zarządzania firmą, równie ważne przy zakupie systemu są m.in.

• rekomendacje systemu firmy oferującej licencję i jej partnerów

  cena i warunki zakupu licencji, cena usług konsultantów i ich dostępność

• zakres i łatwość możliwych modyfikacji na etapie wdrażania

• możliwość współpracy z eksploatowanymi w firmie systemami (CAD, sterującym linią produkcyjną itp.)

• wymogi sprzętowe systemu itp.