Pusty portfel projektów

Trzy elementy - stanowiące tzw. magiczny trójkąt skutecznej zmiany organizacyjnej - stają się dziś w pracy menedżerów najważniejsze: ludzie, projekty i zarządzanie portfelowe.

Trzy elementy - stanowiące tzw. magiczny trójkąt skutecznej zmiany organizacyjnej - stają się dziś w pracy menedżerów najważniejsze: ludzie, projekty i zarządzanie portfelowe.

Od kilku lat z zainteresowaniem obserwuję zaprzyjaźnioną firmę średniej wielkości działającą na polskim rynku usług IT. Firma ta po okresie burzliwego rozwoju osiągnęła przyzwoity poziom stabilizacji i... stagnacji. Mając uznaną pozycję na rynku i solidną bazę klientów od kilku lat nie potrafi powrócić do dawnej dynamiki wzrostu, z roku na rok przynosząc właścicielom przewidywalny i powtarzalny poziom zysków. Zarząd firmy, świadom prawdziwości starego przysłowia: "kto stoi w miejscu - cofa się", próbował podejmować różne działania stymulujące rozwój. Wydano duże kwoty na szkolenia, konferencje, wyjazdy integracyjne i nic. Próbowano reorganizacji i nic. Zmieniono system motywacyjny i nic. Zadziwiający przykład odporności na zmianę.

Problemem dzisiejszych organizacji nie jest zarządzanie projektami, ale umiejętność podejmowania właściwych decyzji, które z projektów w ogóle realizować!

<div align="right">Tim Lister</div>

Zdolność do zmiany

Przytoczona historia dobrze wpisuje się w dzieje nowoczesnej myśli menedżerskiej, poszukującej różnorodnych form oddziaływania na organizację, tak aby podążała za wytyczoną strategią. Mieliśmy już zarządzanie przez cele, organizacje macierzowe, TQM, downsizing, uczenie organizacyjne, myślenie systemowe, team-building, zmianę kultury organizacji, benchmarking, ISO 9000, zrównoważoną kartę wyników, kluczowe kompetencje i cechy konkurencyjne, reengineering, ERP, CRM, zarządzanie wiedzą, organizacje zwinne itd.

Wszystkie wymienione i niewymienione koncepcje, standardy i metodyki organizacyjne są logiczne, spójne i nośne ideowo, a jednak nie przyjęły się powszechnie w rzeczywistości gospodarczej lub ich wdrożenie w organizacjach okupione zostało cierpieniem wielu niewinnych ludzi. Chlubne wyjątki, które czytelnicy mogą zapewne znaleźć w swoim środowisku, są jedynie potwierdzeniem prostej reguły: cechą skutecznej organizacji jest jej zdolność do zmiany. Tam gdzie tej zdolności brakuje, żadna inicjatywa nie ma szans realizacji.

Organizacja zdolna do zmiany to taka, której procesy biznesowe są wewnętrznie i zewnętrznie zintegrowane z otoczeniem w stopniu pozwalającym na efektywną i szybką reakcję na żądanie klienta, szansę lub zagrożenie rynkowe. Stworzenie organizacji działającej "na żądanie" jest nie lada wyzwaniem dla zarządów, firm doradczych i informatyków. Modelowanie procesów biznesowych, integracja aplikacji, architektury zorientowane usługowo (SOA), zarządzanie efektywnością procesów, rekonfigurowalne platformy middleware to tylko wybrane przykłady usług, dla których, jeśli wierzyć analitykom rynku, właśnie nadchodzi "złota era".

Ja jednak chcę skupić się na uwarunkowaniach tkwiących w samej organizacji i poruszyć sprawę magicznego trójkąta skutecznej zmiany organizacyjnej. Będę pisał o ludziach, projektach i zarządzaniu portfelowym. Wielu menedżerów, z którymi ostatnio rozmawiam, zgadza się, że te trzy elementy stają się w ich pracy najważniejsze.

Najpierw ludzie

Pusty portfel projektów

Rys. 1. System struktur organizacji projektowych wg konceocji J. Galbraitha

Krytycznym czynnikiem wpływającym na zdolność organizacji do zmiany jest charakter zatrudnionych w niej pracowników. Nie chodzi tu o poziom wiedzy, umiejętności i doświadczenia, choć i te są istotne. Ważniejsza jest pewna szczególna postawa życiowa, którą można rozpoznać po następujących cechach:

Potrafię stale się uczyć. Jestem nastawiony na ciągły rozwój i uczenie się, polegające na zdobywaniu zarówno nowej wiedzy, jak i doświadczeń w projektach. Nie boję się porażek, bo dzięki nim szybko nabieram doświadczenia i moja wartość jako pracownika rośnie.

Jestem odpowiedzialny. Biorę odpowiedzialność za moje życie, rozwój, karierę. Jestem mobilny. Nie czekam biernie na awans, ale aktywnie poszukuję nowych możliwości na różnych stanowiskach pracy, wyższych, niższych i równoległych.

Moja praca ma sens. Mam silne poczucie sensu i zasadności wykonywanej przeze mnie pracy. To daje mi silną motywację. Aktywnie szukam dla siebie sensownej pracy w mojej organizacji.

Moją siłą są moje kontakty. Moja wartość jako pracownika rośnie wraz z ilością i jakością moich relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Liczy się nie to, na jakim stanowisku pracuję, ale co umiem, z kim pracowałem i kogo znam.

Jestem kreatywny. Znam procedury i rutynowe metody działania, ale umiem też przełamywać bariery i improwizować. Jeśli nie znam drogi dotarcia do celu, to zawsze mogę ją wymyślić.

Nie pracuję tylko dla pieniędzy. Motywacja do pracy nie pochodzi z przymusu ekonomicznego, ale z wewnętrznych motywacji wykraczających poza kwestie wynagrodzenia.

Często zadajemy sobie pytanie, skąd wziąć takich ludzi? Opis ich cech pasuje bardziej do "specyfikacji" funkcjonalnej zaawansowanego technologicznie modelu cyborga niż do osobnika rasy ludzkiej. Otóż mam dobrą wiadomość. W każdej organizacji są tacy ludzie. Problem 1: jest ich niewielu, zwykle od 9-14% całej populacji pracowników, ale do pełnienia roli agenta zmiany w zupełności wystarczy. Problem 2: nie umiemy ich rozpoznać i wyłowić z tłumu. Dlaczego? Przed moimi oczami staje teraz prosty robotnik z fabryki łożysk tocznych, który przechodził zaawansowane szkolenie w Japonii. Witając polską delegację prezesów, dyrektorów i profesorów zarządzania wypowiedział śmiałe zdanie, które zapamiętałem do dziś: "Powiem Panom coś, co przyda się Wam w pracy. Często tłumicie oddolne inicjatywy pracowników". Oto klucz do skutecznej zmiany organizacji. Mniej ego w naszych decyzjach i wyborach, więcej zaufania do ludzi i zgody na ich autentyczne zaangażowanie.

Potem projekty

Pusty portfel projektów

Rys. 2. Zmiana paradygmatów zarządzania projektami

Tradycyjne organizacje i sposoby ich strukturalizacji zakładają ciągłość i stabilność procesów organizacyjnych przedsiębiorstwa. Umożliwia to specjalizację i koncentrację umiejętności w zakresie funkcji realizowanych w "węzłach procesu", uczenie się przez powtarzanie oraz szerokie stosowanie standaryzacji i optymalizacji.

Niepowtarzalność i unikalność postulowana w nowoczesnych organizacjach wprowadza znaczący czynnik dynamizujący relacje organizacyjne - czas. Pojęcie czasu związane jest ze zdolnością organizacji do tworzenia skutecznych doraźnych struktur operacyjnych i dostarczania określonych korzyści w danym "oknie" szans rynkowych, a więc do skutecznej zmiany.

Pojęciem porządkującym zagadnienie czasu w odniesieniu do problematyki organizacji jest pojęcie "projektu". Ma ono wiele definicji. Przytoczę tutaj definicję stworzoną przez Project Management Institute (PMI) - instytucję, która cieszy się wielkim szacunkiem i uznawana jest za międzynarodowy organ standaryzacyjny w zakresie metodologii praktyk zarządzania projektami. Definicja PMI projektem nazywa: "ograniczone w czasie przedsięwzięcie, którego celem jest stworzenie unikalnego produktu lub usługi". Projekt - według PMI - charakteryzuje się zatem:

  • Innowacyjnością, która oznacza, że cel przedsięwzięcia jest niepowtarzalny w zakresie koncepcji i/lub realizacji;
  • Unikalnością, która oznacza, że organizacja środków wytwórczych, zasobów, procesów i sposobów zarządzania nimi jest pochodną celu projektu;
  • Tymczasowością, powodującą, że wszystkie aspekty planowania przedsięwzięcia są w jakiś sposób ograniczone i odniesione do zadanego czasu trwania projektu;
  • Autonomicznością, związaną z realizowaniem jednego lub wielu projektów niezależnie i równolegle do zwykłej, bieżącej działalności przedsiębiorstwa.
Organizacje chcące sprostać takim wymaganiom muszą w zależności od specyfiki działalności, charakteru i złożoności projektu, ograniczeń czasowych i zasobowych, skali zjawisk projektowych i wielu innych czynników stosować różnorodne rozwiązania organizacyjne. Na rys. 1. przedstawiono spektrum możliwych systemów organizacyjnych wspierających zarządzanie projektami.

Z koncepcją zarządzania projektowego wiąże się dzisiaj wielkie nadzieje. Organizacje projektowe są skuteczniejsze, efektywniejsze, mniej kosztowne, bardziej elastyczne, lepiej zmotywowane, ukierunkowane na cele itd. Istnieje wiele dowodów, że organizacje funkcjonujące w ten sposób rzeczywiście lepiej realizują swoją misję w warunkach dużej różnorodności i zmienności na rynku. Organizacja projektowa zmienia się łatwiej.

Z drugiej strony, istnieje równie wiele dowodów na to, że próba całkowitego lub choćby częściowego przejścia na system zarządzania przez projekty wprowadziła do organizacji niewyobrażalny chaos i zamęt. Poniżej chciałbym zasygnalizować główne zagrożenia i pułapki.

Mit 1. Dobry menedżer bez trudu poradzi sobie z zarządzaniem projektami

Zarządzanie projektami leży na pograniczu wiedzy dziedzinowej związanej z najlepszymi "inżynierskimi" praktykami wytwarzania produktów projektowych oraz klasycznej wiedzy menedżerskiej.

Łatwo wpaść w pułapkę przeniesienia znanego sloganu "dobry menedżer umie pokierować dowolną firmą" na rzeczywistość projektową. Nasilenie procesów kreatywnych związanych z innowacyjnością projektu, konieczność integracji wielu stylów i kultur organizacyjnych, a przede wszystkim czynnik czasu, niepozwalający na eksperymentowanie z doborem właściwych rozwiązań organizacyjnych i długotrwałe poszukiwanie najlepszych pracowników sprawia nawet doświadczonym menedżerom wielką trudność.

Powołany do życia w 1969 r. Project Management Institute postawił sobie za cel promowanie profesjonalizmu w zarządzaniu projektami oraz budowanie kultury projektowej w organizacjach. Znany wszystkim sławny PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - obecnie standard ANSI - zawiera kompendium wiedzy o kompetencjach kierownika projektu oraz wiodących procesach, które prowadzą projekt do sukcesu. Jak widać "profesjonalne i systemowe" myślenie o doskonaleniu metod realizacji projektów od strony zarówno rzemiosła, jak i praktyk zarządczych, ma długą, już ponad 35-letnią tradycję. Niestety z ogólnie dostępnych statystyk porażek projektowych wynika, że rezultaty tych starań są raczej mierne. I nie oznacza to, że wiedza o zarządzaniu projektami jest niepotrzebna. Zainteresowanie tematem i kursami z tego zakresu systematycznie rośnie.

Jednak głównym powodem, dla którego projekty się nie udają, jest wciąż niezdolność organizacji do nadążania za zmianami, czyli nieumiejętność organizacyjnego spożytkowania wytworzonych produktów projektowych.

Mit 2. Terminowa realizacja projektów jest kluczem do sukcesu

Zmiana staje się nieodłącznym elementem przedsięwzięcia, na którym przede wszystkim koncentruje się uwaga kierownika projektu. Prawa rynku i konkurencji nie pozwalają na zbyt szczegółowe określanie zakresu prac na etapie planowania nowej inicjatywy projektowej, zaś w trakcie jej realizacji uniemożliwiają stabilizację wymagań, zmuszając do nieustannej weryfikacji założeń dotyczących terminów realizacji i kryteriów opłacalności. Narusza to podstawowy paradygmat tradycyjnych metod zarządzania przedsięwzięciami, które wymagają względnej stabilności celów, terminów oraz zakresu. Przyjęcie tylko tej perspektywy oceny projektu kieruje naszą uwagę do wewnątrz projektu, pozbawiając go całego kontekstu biznesowego, który jest przecież dla organizacji najważniejszy.

Dynamika dzisiejszych zjawisk gospodarczych wymaga przyjęcia nowych kryteriów oceny projektu. Zamiast konkretnego terminu, pojawia się pojęcie terminu wejścia (time-to-market), który jest wypadkową wielu zmiennych czynników. Zamiast konkretnego zestawu wymagań, możemy mówić o subiektywnym modelu wartości (value proposition) wyznaczającym satysfakcję "konsumenta rezultatów projektu". Również utrzymanie budżetu zostaje zastąpione przez bardziej elastyczne pojęcie utrzymania opłacalności przedsięwzięcia. Zamiast szczegółowego planu całego projektu pojawia się pojęcie strategii realizacji projektu oraz bieżące planowanie obejmujące stosunkowo krótki horyzont czasowy.

Bardzo trudno jednak, szczególnie w dużych korporacjach, walczyć z tradycyjnym stereotypem odpowiedzialności menedżera projektu. Umożliwienie wyjścia menedżerowi poza kontekst zarządzania zadaniami wymaga często zmiany kultury organizacyjnej, przedefiniowania znaczenia tradycyjnych atrybutów władzy i stworzenia systemu wspierającego skuteczne prowadzenie projektów. Jeśli organizacja tego zmienić nie potrafi, to nie będzie zmieniać się w ogóle.

W końcu portfel

W dużych organizacjach, w których realizowanych jest równolegle nawet kilkaset projektów, łatwo popaść w przesadę i każde tymczasowe działanie nazywać projektem. Organizację projektową od organizacji realizującej projekty różni przede wszystkim to, że projekty są w niej elementem biznesu, czyli specyficzną formą urzeczywistniania strategii biznesowej lub organizacyjnej. Oznacza to, że organizacja projektowa patrzy na swoje projekty w podobny sposób jak na portfel inwestycji podejmowanych w celu wytworzenia jak największej wartości. Zarządzanie portfelem projektów jest krytycznym zadaniem dla organizacji, które w projektach widzą swoją szansę na poprawę pozycji rynkowej bądź dla których projekty są kluczowym składnikiem modelu biznesowego lub jego zmiany.

W każdej organizacji istnieje wiele portfeli. Portfel strategiczny (inwestycyjny), portfel klientów (każdy klient ma swoją rentowność), portfel zasobów materialnych (każdy ma swój koszt i produktywność), portfel zasobów ludzkich (każdy ma swój koszt i zwrot z "kapitału intelektualnego"), portfel projektów (budżet i model wartości), portfel produktów (o różnych cyklach życia i rentowności), portfel (o stosownych kosztach utrzymania i funkcjonalności) itd.

Skuteczna i efektywna organizacja korzysta w optymalny sposób ze wszystkich portfeli, rozwijając je, priorytetyzując i równoważąc pod kątem przyjętej strategii. Myślenie o organizacji jako o portfelu zasobów, sił, środków i usług jest kluczowe dla zrozumienia zdolności organizacji do zmiany. Zmiana wymaga czasu, pieniędzy i energii ludzkiej. Skąd wykroić w organizacji wymagane rezerwy produktywności, motywacji i pieniędzy? Odpowiedź jest paradoksalnie prosta: z nierobienia rzeczy nieistotnych. Zarządzanie portfelem to szukanie równowagi między tym co potrzebne, a tym co jest możliwe. Nowoczesna organizacja nie może realizować wszystkich projektów i zmian, jakie przyjdą do głowy jej menedżerom. Ma określony budżet, liczbę pracowników, zasoby itd. Najpoważniejszym ograniczeniem "sprzętowym" jest to, że doba ma w końcu tylko 24 godziny.

Od czego zacząć?

Po pierwsze zorganizować jednostkę odpowiedzialną za zarządzanie portfelem projektów. Najczęściej taka jednostka przyjmuje postać mniej lub bardziej rozbudowanego Biura Projektów i Programów. Biuro to odpowiada przed zarządem firmy za taki dobór projektów, aby były one bezpośrednio powiązane ze strategią, odpowiednio zarządzane i optymalnie korzystające z krytycznych zasobów organizacji. Dysponowanie wiarygodną informacją o tym co chcemy robić, co robimy, a co jest możliwe i kiedy jest kluczem do sukcesu.

Po drugie wdrożyć proces budowania kultury projektowej. Bynajmniej nie chodzi o to, by pracownicy wiedzieli, że teraz to już zawsze będą "projekty". Kultura projektowa to silna świadomość ścisłego powiązania efektów pracy z wynikiem finansowym firmy i satysfakcją klientów. Bez stworzenia tego związku i wbudowania go do systemu motywacyjnego firmy trudno oczekiwać, że pracownicy podejmą działania zmierzające do zburzenia ich status quo.

Czy to się opłaca?

Niech na to pytanie odpowie przykład dużej korporacji, w której wdrożenie biura projektów zwróciło się po miesiącu działalności z najbardziej oczywistego powodu: w strategicznym portfelu projektów organizacji wykryto trzy projekty realizowane równolegle przez różne piony, mające ten sam cel! Pozostał jeden, dużo pieniędzy i czasu pracowników, co można było spożytkować na sensowniejsze inwestycje.


TOP 200