Pułapka unowocześnień

Menedżerowie w Polsce miotają się między szalonymi próbami zastosowania najodważniejszych światowych koncepcji zarządzania, a murem zakonserwowanych nawyków pracy i zwyczajnej, elementarnej niewiedzy swoich współpracowników i podwładnych.

Menedżerowie w Polsce miotają się między szalonymi próbami zastosowania najodważniejszych światowych koncepcji zarządzania, a murem zakonserwowanych nawyków pracy i zwyczajnej, elementarnej niewiedzy swoich współpracowników i podwładnych.

Polskie przedsiębiorstwa i ich kadra kierownicza znalazły się w szczególnej sytuacji. Doskonale rozumieją konieczność zasadniczych zmian w swoim sposobie robienia biznesu tak, aby przybliżyć się do standardów zachodnich, a jednocześnie na co dzień obserwują nadzwyczajną trwałość starych metod myślenia i pracy. Dostrzegają też, jak wiele mają do nadrobienia w rozszyfrowaniu i stosowaniu zupełnie podstawowych pojęć w dziedzinie organizacji pracy, produkcji, logistyki, dystrybucji. Menedżerowie uczą się więc nadzwyczaj chaotycznie i wszystkiego na raz. Nadstawiają ucha na kursach zarówno z marketingu, jak i o przywództwie, jak też dotyczących informatyzacji. Koncepcje zarządzania przez jakość totalną mieszają się im z zarządzaniem procesami, koncepcja zmiany metodą reengineering ze zwolnieniami grupowymi, a metoda planowania zasobów MRP/MRP II z systemem informatycznym stanowiącym techniczne wsparcie dla tej metody. Zagadnienia logistyczne rywalizują o pierwszeństwo z racjonalizacją zapasów, a model pracy zespołowej z koncepcją liderów biznesu.

Ciągłość i zmiana

Ulewa koncepcji i rozwiązań, która spadła nagle na głowy polskich menedżerów, dotąd osiadłych na bezpiecznym gruncie gospodarki planowej i rynku producenta, podobna jest raczej do niszczącego potopu, a nie do żyznego mułu rzecznego. Zerwana została ciągłość paradygmatu myślenia o pracy i gospodarowaniu. Wielu specjalistów uważa, że jest to idealna sytuacja do twórczego kształtowania rzeczywistości, do inicjatywy i pomysłowości, do rozwiązywania problemów w niekonwencjonalny sposób.

Odwołują się nawet do pewnej koncepcji psychologicznej, tzw. dezintegracji pozytywnej. Mówi ona o tym, że bywają w życiu człowieka takie sytuacje kryzysowe, burzące cały dotychczasowy kształt jego życia i osobowości, z których jednakże wychodzi on bogatszy, wartościowszy, inny. Dzieje się tak właśnie dlatego, że został nagle zmuszony do poukładania na nowo "klocków", z których składa się życie. Jednak specjaliści, którzy próbują przenieść tę bardzo mądrą koncepcję, nieżyjącego już profesora Kazimierza Dąbrowskiego na grunt biznesowy, menedżerski zapominają, że sytuacje przełomu opisywane przez profesora na ogół współgrały z dojrzałością osób, których dotyczyły. Wychodziły one z przełomów odmienione i wzmocnione, ponieważ posiadały wcześniej potencjał wiedzy i mądrości. Musieli jedynie zmienić sposób jego używania, hierarchie ważności, przewartościować użyteczność.

Tymczasem polscy menedżerowie, i to zarówno ci z bagażem realnego socjalizmu, jak i ci nowo wyedukowani, stanęli do nowych zadań bez takiego potencjału. Nie mieli i dotąd nie mają takich zasobów wiedzy, doświadczenia, a także tradycji menedżerskich, które mogliby twórczo wykorzystać, przewartościować, ułożyć w nowy paradygmat myślenia, wzór działania. Najdotkliwszą konsekwencją takiej sytuacji mentalnej menedżerów jest nieumiejętność ustalenia hierarchii działań i wyobrażenia sobie firmy za dwa, dziesięć czy piętnaście lat. Jeśli taka hierarchia powstanie w przedsiębiorstwie, jeżeli wyobraźnia nie zawodzi, to podjęte działania na ogół idą całkiem sprawnie.

W środowisku krąży anegdota o dyrektorach, którzy wybrali się z wizytą referencyjną do Niemiec, ponieważ chcieli kupić system zgodny z MRP II. Gdy po wstępnych rozmowach zobaczyli w fabryce kubełki do kanban, byli tak zdumieni, że wzbudzili u gospodarzy ogólną wesołość. Nie mogli oni zrozumieć, jak ci dyrektorzy mogli poważnie rozmawiać o kanban, jeśli nie wiedzieli nawet, jak to wygląda. Takie luki wiedzy i doświadczenia - skądinąd zrozumiałe - mszczą się na zarządzających, wpędzając ich w stres, frustracje i kłopoty.

Nie ma dobrej rady

Różni mniej lub bardziej profesjonalni konsultanci dosyć nonszalancko doradzają dwa sposoby postępowania. Pierwszy polega na tym, aby w przedsiębiorstwie stopniowo udoskonalać poszczególne dziedziny i systematycznie wznosić się na coraz wyższy poziom cywilizacyjny. Drugi sposób sugeruje, żeby pominąć etapy pośrednie i zaatakować ludzi i struktury przedsiębiorstwa wszystkie na raz i od razu wprowadzić bardziej zaawansowaną koncepcję. Jedno i drugie brzmi dosyć logicznie, jedna i druga koncepcja jest do obrony. Jednak w praktyce, w każdym konkretnym przypadku przedsiębiorstwa, instytucji czy urzędu jest tyle różnych uwarunkowań, że jednoznaczny wybór koncepcji ulepszania działalności wydaje się prawie niemożliwy.


TOP 200