Nakładają się na siebie co najmniej trzy grupy czynników:

- zasoby wiedzy w przedsiębiorstwie (kompetencje i umiejętności pracowników i kadry zarządzającej, dokumentacja działalności, wiedza partnerów, system informacyjny przesądzający o efektywności korzystania z korporacyjnych źródeł wiedzy)

- układ społeczny, czyli grupy interesów, kultura korporacyjna, sytuacja ekonomiczna organizacji, siła nieformalnych reguł i powiązań

- układ zewnętrzny, a więc pozycja na rynku, aktywność i bliskość konkurencji, dojrzałość i postawy klientów, dostęp do technologii i know how.

Na zachodzie korporacje kierują się w zasadzie tylko dwiema przesłankami. Po pierwsze, analizują co szybciej odczuje klient jako swoją korzyść, a więc które działania poprawiają pozycję konkurencyjną firmy. Po drugie szacują, kiedy podjęte zmiany mogą przynieść wymierny zysk finansowy. Mogą pozwolić sobie na takie jednoznaczne postępowanie, ponieważ wynika ono z logiki rozwoju gospodarczego zachodu. Nie narusza ono ciągłości ani rozumowania, ani gospodarowania.

W Polsce nie można ograniczyć się tylko do tych czynników, ponieważ taka ciągłość nie istnieje. Trzeba rozważać wszystkie czynniki na raz. Można sobie jednak wyobrazić stres menedżerów, którzy wiedzą, że w dzisiejszych czasach czas reagowania ma znaczenie pierwszorzędne w biznesie, a jednocześnie muszą "marnować" go na długotrwałe i wszechstronne szkolenia własne i swoich ludzi, a także równie czasochłonne wypracowywanie konsensusu społecznego w firmie. A za bramą zakładu konkurencja - polska i zagraniczna - nie czeka z wyrozumiałością, aż rywal dojrzeje do unowocześnień i z pariasa biznesu stanie się partnerem, z którym trzeba się liczyć.

Sprawa pierwszorzędna

Niemniej sprawa uczenia się pozostaje pierwszorzędna. Jednak jest bardzo ważne, aby nie potraktować go sztampowo: szkoły, kursy, staże, warsztaty, doszkalanie. Jest to absolutnie nie wystarczające w naszej szczególnej sytuacji. Kumulacja wiedzy i jej hierarchizowanie następuje w takiej konwencji uczenia się niezwykle wolno.

Proces uczenia się musi przebiegać w dwóch wymiarach jednocześnie. Jednym z nich jest tradycyjne uczenie się jednostki: szeregowych pracowników, kadry kierowniczej i dyrektorskiej oraz specjalistów i doradców. W tym uczeniu chodzi raczej o uzupełnianie wiedzy krok po kroku tak, aby osiągnąć dogodny punkt startu do uczenia się prawdziwie twórczego. A takim właśnie uczeniem się jest zespołowe poznawanie, rozumienie i odczuwanie swojej organizacji i swojego biznesu. Albowiem praca naprawdę twórcza jest jedynie wtedy, gdy w jednym czasie następuje konfrontacja wielu poglądów i rozmaitej wiedzy. A ponadto nie jest ono wyabstrahowane z konkretnej sytuacji organizacyjnej, ekonomicznej, społecznej. Wówczas uczą się nie tylko indywidualni ludzie, ale ludzie "ubrani" w swoje role społeczne, a przez to uczy się cała organizacja. Jedynie uczenie się zespołowe w przedsiębiorstwie staje się zasobem tego przedsiębiorstwa. Wszelka inna wiedza jest własnością jednostki, która jedynie użycza swojej wiedzy. Ją oczywiście można przełożyć na działanie organizacji, ale wiadomo, że wszelkie wdrożenia obciążone są ryzykiem przekłamań, nietrafności projektu do potrzeb, braku zgody uczestników, braku środków itd. Mechanizm uczenia się, doskonalenia, zmiany musi być wmontowany w codzienną praktykę przedsiębiorstwa. Poprawa i innowacje muszą powstawać mimo woli, z wewnętrznej potrzeby, a nie jako założony projekt zmian.