Przyzwolenie dla przemijania

Naturalną cechą nowoczesnego biznesu, predestynującą go do sukcesu, jest nietrwałość. Jednak ludzie postrzegają nietrwałość, jako coś nieprzyjaznego naturze ludzkiej.

Naturalną cechą nowoczesnego biznesu, predestynującą go do sukcesu, jest nietrwałość. Jednak ludzie postrzegają nietrwałość, jako coś nieprzyjaznego naturze ludzkiej.

Zmienność kojarzy się ludziom z niepewnością, zagrożeniem, gorszym jutrem. Perspektywa zmiany nie wyzwala w ludziach entuzjazmu, optymizmu i chęci działania. Przyjmowanie zmian z lękiem jest naturalną cechą człowieka - opisywaną przez filozofów, a potem psychologów od setek lat, nie jest szczególną przypadłością współczesnych Polaków, Niemców czy Amerykanów. Jednak, tak się nieszczęśliwie złożyło, że zmienność stała się niezbywalną cechą naszego życia biznesowego. Niczego nie można uważać za trwałe i nienaruszalne, wszystko można - wręcz trzeba - kwestionować, robić od nowa i całkiem inaczej.

Doradcy biznesu mówią: niechęć do zmian to infantylizm; dzisiaj najkorzystniejsza jest zmiana polegająca na tym, że przeszłość niszczy się całkowicie, a nowe buduje się na czystej przestrzeni - czyli zmiana w wersji ekstremalnej. Z takiego przekonania wyrosła koncepcja reengineeringu, tj. szokowej zmiany organizacyjnej z udziałem technologii informatycznej.

Po co ta zmienność?

Mimo że o nowoczesnym biznesie mówi się raczej w kontekście firm amerykańskich, to nie oni, a właśnie my Polacy i inne społeczności Europy Centralnej, najlepiej poznaliśmy naturę szokowej zmiany i jej złe oraz dobre konsekwencje dla gospodarki, życia codziennego, samopoczucia ludzi, przyszłego rozwoju. Praktykowanie zmienności w biznesie jest jak najbardziej uzasadnione ze względu na charakter otoczenia gospodarczego i technologicznego, jednak nie jest zgodne z zasadą troszczenia się o kadrę menedżerską i personel przedsiębiorstwa, jako najbardziej wartościowy zasób firmy, kapitał, którego poziom mobilizacja przesądza o sukcesie na rynku albo o jego braku. A nietrwałość nie wpływa dobrze na ludzi, nie jest postrzegana jako cecha przyjazna losom człowieka. Nie wiadomo, jak przezwyciężyć tę sprzeczność.

Kultywowanie zmienności powoduje, że inaczej ocenia się wyniki pracy przedsiębiorstw. Teraz liczy się:

- dostarczenie indywidualnych rozwiązań dostosowanych do indywidualnych potrzeb (bowiem - według konsumentów - tylko to unikatowe lub to, co najlepsze na świecie jest wystarczająco dobre)

- bycie lepszym od konkurencji (szybciej niż ona wymyślać nowe produkty, stosować nowoczesne technologie, obniżać koszty i poprawiać jakość)

- przyzwolenie na przemijanie przeszłości (żaden model sukcesu z lat ubiegłych nie może dzisiaj być użyteczny).

Ze względu na trwający wyścig o przywództwo, a często wręcz o istnienie na rynku, obecnie wymagane są następujące nowe zdolności organizacyjne (według Marka A. Thomas z Neumann Intitute):

1. Orientacja na klienta (klient to niestały, lecz ruchomy cel, trzeba sprostać jego wciąż wzrastającym wymaganiom, za każdym razem i w każdym przypadku).

2. Szybka reakcja (wynikająca z założenia, że stan idealny trwa krótko, a konkurencja nigdy nie zasypia).

3. Umiejętność dostosowania się (zakładająca, że akceptacja zmiany na rynku to klucz do sukcesu, a więc sztywne metody działania należy zamienić na elastyczne i perspektywiczne).

4. Innowacyjność (niespodziewane rzeczy zawsze się zdarzają i z dnia na dzień nawet najlepsze standardy stają się nieaktualne).

Liczy się tylko wartość dodana

Wartość dodana to jest to, za co płaci klient. Tylko i wyłącznie za to płaci, natomiast wszystkie inne koszty go nie interesują. W każdym przedsiębiorstwie powinno podejmować się przedsięwzięcia reorganizacyjne, np. reengineering z tą myślą, i nakierowywać je na redukcję tych działań, które wartości dodanej nie tworzą, tzn. nie są nakierowane na spełnianie wymagań klienta. Obliczono, że w tradycyjnym przedsiębiorstwie 90 procent działalności tworzy koszty, a nie nową wartość. Typowe działania nie tworzące wartości dodanej to: różne przeglądy, sprawozdawczość, zatwierdzenia, transport wewnętrzny, magazynowanie, reklamacje. Wszystkie procesy w firmie należy przeanalizować właśnie pod tym kątem.

Poprawianie rzeczywistości

Wyniki pracy przedsiębiorstw można poprawić, stosując trzy sposoby:

- upraszczanie działalności firmy czy instytucji (co daje efekty w postaci co najwyżej 10-procentowej poprawy wyników)

- reengineering (można spodziewać się przybliżenia do światowej czołówki, poprawa wyników może mieć bowiem wartość 200-300 procent)

- transformacja (jest to ponowne definiowanie standardów praktykowanych w światowym biznesie, wspomniane wcześniej ponowne zapisywanie czystej przestrzeni, jej celem jest dziesięciokrotna poprawa wyników).

Taką klasyfikację przeprowadzili specjaliści Neumann Institute. W polskich realiach może być ona nieco myląca. To, co obecnie przeżywamy, nazywane jest powszechnie transformacją, ale nie ma nic wspólnego z kwestionowaniem światowych standardów biznesu, lecz jest dosyć rozpaczliwą pogonią choćby za przeciętnymi osiągnięciami liczących się zagranicznych korporacji.

Również co do reengineeringu - gwałtownej zmiany polegającej na identyfikacji kluczowych procesów i nakierowaniu ich na klienta - nie powinniśmy mieć nadmiernych złudzeń. Nawet w wielkim świecie ocenia się, że zaledwie 1 procent (słownie: jeden) firm ma dosyć odwagi i środków, aby porwać się na tak radykalne działania.

Czy z tego wynika, że polskie przedsiębiorstwa i instytucje skazane są na powolne, a więc mało efektywne reformy? Ze przegrają wyścig do serc i kieszeni klientów?


TOP 200