Przywódca czy menedżer

Jak zbudować zespół pracowników call center, który osiągnie sukces? Oto recepta Macieja Filipkowskiego, dyrektora generalnego polskiego oddziału Della.

Jak zbudować zespół pracowników call center, który osiągnie sukces? Oto recepta Macieja Filipkowskiego, dyrektora generalnego polskiego oddziału Della.

Na najwyższych szczeblach organizacji można mówić tylko "co", ale w call center, gdzie pracują młodzi ludzie, trzeba im wytłumaczyć "co i jak", czyli w jakich ramach się poruszamy. Jeśli dodatkowo wytłumaczy się im "dlaczego", wnoszą innowacyjność i kreatywność.

Maciej Filipkowski, dyrektor generalny polskiego oddziału Della, kiedyś szef call center firmy na kraje niemieckojęzyczne.

Maciej Filipkowski przez trzy lata nadzorował pracę European Center Della w Bratysławie. Zalążkiem przedsięwzięcia było call center, którego zadaniem była sprzedaż przez telefon komputerów firmy w kilku krajach europejskich. Kiedy rozpoczął pracę, istniejące od dziewięciu miesięcy centrum zatrudniało 37 osób. Zanim odszedł do polskiego oddziału Della, projekt rozrósł się poza Bratysławę, obejmując również Frankfurt i Halle. Liczba pracowników sięgała 1600 osób. Sprzedaż produktów Della obejmowała wszystkie niemieckojęzyczne kraje - Niemcy, Austrię i część Szwajcarii.

"Zaczęliśmy od jednego procesu sprzedaży, sprzedaży konsumenckiej. Kiedy kończyliśmy, mieliśmy 29 procesów sprzedaży zupełnie rożnych produktów do rożnych krajów" - wspomina Maciej Filipkowski. Łącznie przepracował już 12 lat na różnych stanowiskach menedżerskich. Nie lubi, kiedy kojarzy się go z call center w Bratysławie, choć taka organizacja - złożona przede wszystkim z ludzi młodych - jest doskonałym miejscem do rozwoju umiejętności zarządczych i przywódczych. "Przywództwo jest moim konikiem i chętnie o tym opowiadam" - podkreśla.

Rozmowa na temat zarządzania organizacją sprzedażową rozpoczyna się z od krótkiej historii zasłyszanej od szwedzkiego przyjaciela: "Wieki średnie, dwa fiordy w Skandynawii. Przychodzi dwóch panów. Jeden ma czarne rogi, a drugi białe, na jednych jest napisane lider, na drugich menedżer. Menedżer przychodzi do wioski i mówi: Słuchajcie, siejemy len, ścinamy drzewa, rżniemy na deski, suszymy, zbieramy len, młócimy, z desek zbijamy łodzie, z lnu tkamy żagle. Po dwóch latach dostaje łodzie. Przychodzi lider, rozpala ognisko, otwiera beczkę grogu i zaczyna opowieść o Anglii. Opowiada o zamkach, o złocie, o brankach, o bitwach. Rano budzi się z poważnym kacem, rozgląda się, wioska spalona, nikogo nie ma. Przy brzegu stoją łodzie, wszyscy są gotowi do rejsu, nic nie trzeba było tłumaczyć".

W ten obrazowy sposób Maciej Filipkowski kreśli różnice między menedżerem a liderem. Obydwaj przewodzą grupie, jednak z różnym skutkiem. Zatem jak zorganizować zespół, z którym można osiągnąć sukces? Nasz rozmówca wymienia pięć czynników: zorientowanie na cel, partycypacja, motywacja, kreatywność oraz samozarządzanie.

1. Co, jak, dlaczego?

Kto ma większą szansę odnieść sukces w zarządzaniu organizacją, taką jak call center - przywódca czy menedżer? Maciej Filipkowski twierdzi, że nie wystarczy być liderem. Aby być dobrym liderem, trzeba też być dobrym menedżerem. Lider musi nakreślić wizje. Jeśli zaś chce wdrożyć decyzje - musi stać się menedżerem. W ten sposób, oprócz kreślenia wizji, można zająć się zarządzaniem ludźmi i biznesem. Dobre zarządzanie polega na tym, że członkom zespołu call center trzeba tłumaczyć, co robimy, w jaki sposób robimy i dlaczego robimy. Pracownikom będzie łatwiej wykonywać zadania, a menedżer może z nich wydobyć więcej możliwości. "Ludzie mają większy potencjał niż im się wydaje" - przekonuje Maciej Filipkowski.

Niektórzy menedżerowie mówią pracownikom "co" mają wykonać. Inni "jak". Dopiero liderzy mówią "dlaczego". "Na najwyższych szczeblach organizacji można mówić tylko «co», ale w call center, gdzie pracują młodzi ludzie, trzeba im wytłumaczyć «co i jak», czyli w jakich ramach się poruszamy. Jeśli dodatkowo wytłumaczy się im «dlaczego», wnoszą innowacyjność i kreatywność" - stwierdza Maciej Filipkowski. W ten sposób powstaje zespół zorientowany na cel. Takie podejście szczególnie ważne jest w firmach, które działają globalnie, aby w pełni wykorzystać potencjał drzemiący w ludziach, muszą oni wiedzieć i rozumieć, co firma chce osiągnąć i jaka w tym jest ich rola. Często cele globalne firmy nie są widoczne dla ludzi zajętych drobnymi, codziennymi obowiązkami.

W call center to pracownicy słuchają potrzeb rynku na co dzien. Z klientami rozmawia pierwsza linia - call center, sprzedaż, obsługa klienta. Jeśli pracownik wie "co" ma zrobić, to zrobi. Jeśli wie "co i jak" ma zrobić - to wykona to dobrze, a jeśli wie "dlaczego", to zastanowi się, czy to "co" i "jak" robi, pasuje do "dlaczego". Szybciej podejmie decyzję dobrą dla klienta i firmy. "Firma, która nie jest ukierunkowana na klienta, nie ma szans trwale zdobyć rynku. Tymczasem jest to tak naprawdę najważniejsze dla sukcesu organizacji, od pracowników pierwszej linii poczynając, po zarząd" - mówi Maciej Filipkowski.

2. Partycypacja

W jaki sposób zaangażować pracowników w proces tworzenia wizji i celów? "W Dellu mamy zwyczaj nazywany brown bag. Zabieramy torbę z lunchem i idziemy porozmawiać z pracownikami" - opowiada Maciej Filipkowski. "Wspólny posiłek raz w miesiącu to doskonała metoda na poznanie opinii pracowników na temat firmy. To jest czas dla nich. Menedżerowie mają ich słuchać, zadać czasem jakieś kierunkowe pytanie" - dodaje. W takich dobrowolnych spotkaniach uczestniczy w Dellu każdorazowo 8-10 osób.

Zarówno menedżer, jak i lider powinni budować profesjonalne relacje z podwładnymi, np. poprzez tzw. one to one - godzinne lub półgodzinne sesje raz w tygodniu, które służą nakreślaniu ich celów strategicznych i taktycznych. "Cotygodniowa rozmowa o biznesie, cotygodniowa rozmowa o pracy, cotygodniowa rozmowa o rozwoju. Jeżeli taką rzecz robi się dla podwładnych i wytłumaczy im się, co jest ważne i dlaczego to jest ważne, to oni przekażą to z automatu piętro niżej - swoim podwładnym" - mówi Maciej Filipkowski.

3. Motywacja

Motywacją do pracy w call center jest dla młodych osób perspektywa działania wśród rówieśników. Można to wykorzystać, aby tworzyli wspólnotę w pracy i poza pracą. W słowackim centrum Dell wynajmował dla pracowników boiska do squasha i siatkówki. To był pomysł 20-30-osobowej grupy, która miała na to ochotę - pograć ze znajomymi z pracy wieczorem. Dla pracodawcy to niewielki koszt, a podczas takich nieformalnych wspólnych zajęć ludzie zaczynają tworzyć zespół. Ludzie po 30. wracają po pracy do domu. A młodzi ludzie w pracy budują swoją sieć społeczną - przyjaciół, znajomych.

Oczywiście zatrudnianie pracowników z różnorodnych grup wiekowych sprawdza się bardzo dobrze np. osób, które osiągnęły już stabilizację i potrzebują pracować tylko na 3/4 etatu. Dla każdego poziomu wiekowego, doświadczenia, wykształcenia warto budować programy, które scalają z firmą. Wpływa to pozytywnie na motywację. Jeżeli pracownicy czują się w pracy dobrze, nie będą łatwą zdobyczą dla konkurencji - ryzyko fluktuacji spada. Koszt pracy będzie niższy, bo zmotywowany pracownik jest bardziej wydajny i lojalny. "Złotówka wydana na wynajęcie kortu squash przynosi zwrot z inwestycji równy nakładom na podwyżkę" - przekonuje dyrektor generalny polskiego oddziału Della.

4. Kreatywność

Dobry menedżer stosuje framing, czyli określa pracownikom pole swobodnego działania, kreatywności. Kreatywność to zezwalanie na błędy, zezwalanie na działania wewnątrz określonych ram i wychodzenie na zewnątrz tych ram, poza pewne kanony. Pracownicy mogą popełniać błędy, za które nie są karani. Jeżeli człowiek robi coś z właściwych pobudek i mu nie wychodzi albo wychodzi coś zupełnie innego, to należy zapytać go, czego się nauczył. Nie należy tego traktować jako nagany. Pracownik powinien mieć możliwość eksperymentowania, ale w razie niepowodzenia menedżer powinien dopilnować, aby przyczyny porażki zostały jasno wskazane. Dlatego też potrzeba silnego menedżera, który nie boi się, że jego ludzie popełnią błędy. Carte blanche od przełożonego nie znaczy, że pracownik nie myli się.

"Spójrzmy na analogię z wychowywaniem dzieci. Dziecko zalewa nową kanapę i dywan. Dobrzy rodzicie mówią «nie szkodzi, kupimy nowe, tylko na drugi raz uważaj ze szklanką». Kiedy spojrzymy z perspektywy czasu, to ani kanapa, ani dywan nie są warte tyle, co osoba, która niosła tę szklankę. Ale zwykle bardziej martwimy się o kanapę i dywan" - mówi Maciej Filipkowski i przywołuje inny przykład. Call center pracuje w trybie przyjmowania rozmów i ciągłego monitorowania współczynników informujących o poprawnej pracy organizacji. Jeden z pracowników, wbrew poleceniom przełożonych, postanawia wykonać kilka telefonów do klientów, którzy nie mieli czasu na wysłuchanie oferty i zasugerowały kontakt w innym terminie, podczas którego pracownikowi udało się zrealizować sprzedaż.

System dla takiej osoby pokazuje odchylenie od narzuconych parametrów: zamiast 40 odebranych telefonów przychodzących - ma tylko 32, wykonał natomiast 20 wychodzących, zatem łącznie 52, 12 połączeń ponad normę. "I co ma zrobić menedżer? Czy takiego pracownika należy ukarać i odstawić z powrotem na szyny? Pytaniem jest, czy zarządzamy procesem, czy zespołem w celu osiągnięcia celu strategicznego. Jeżeli celem firmy jest utrzymanie parametrów - to nie wróżę tej firmie sukcesu biznesowego. Jeżeli zaś jest nim osiągnięcie sukcesu biznesowego przy użyciu parametrów - to ma sens" - mówi Maciej Filipkowski.

Sztywne ramy organizacji typu call center nie pozwalają oczywiście każdemu pracownikowi codziennie puszczać wodzy fantazji. Na kreatywność pozwala się 20% najlepszych ludzi w zespole, a nie zezwala 10% najgorszym. Jest to także forma motywacji i nagrody. "Jeżeli jesteś u góry takiej klasyfikacji, to więcej ci wolno, jesteś bardziej kreatywny, możesz więcej wnieść do biznesu. Ale jeżeli nie umiesz chodzić, to nie pozwolimy ci biegać" - mówi Maciej Filipkowski.

5. Samozarządzający się zespół

Samozarządzający się zespól, który powinien być celem każdego menedżera, jest wynikiem czterech poprzednich punktów i ostatnim etapem tworzenia zespołu, który potrafi odnieść sukces. Zorientowanych na cel pracowników motywuje partycypacja w tworzeniu celów jednostkowych, wpływ na pewne obszary działania organizacji. Są zmotywowani, ponieważ mogą być kreatywni. Taki zespól zarządza się sam. Najlepsi będą zwracali uwagę na najgorszych, którym albo pomogą - gdyż uznają, że warto - albo zgłoszą menedżerowi, że nic z tego nie będzie. Są zmotywowani, aby zespół był lepszy. Pomiędzy zespołami zaczyna się rywalizacja. Ludzie naturalnie chcą być lepsi niż reszta. Ważne, aby stworzyć im warunki bezpiecznej konkurencji. Powstaje wewnętrzny minirynek najlepszych ludzi, których czeka awans. Jeżeli jeden zespół cały czas dominuje, należy "rozdzielić" jego członków po innych, nieco słabszych zespołach, w których mogą zająć wyższe stanowiska. Oni będą pomagać tym słabszym. W ten sposób menedżer rozdziela wiedzę wśród pracowników.


TOP 200