Przyszłość w jednym ogniwie

Po kilku latach od wdrożenia systemu ERP każdy zakład produkcyjny staje przed koniecznością poszukiwania źródeł nowych rezerw. Zazwyczaj okazuje się, że największe możliwości usprawnień dotyczą procesów związanych z planowaniem produkcji i dystrybucją towarów. Właśnie wtedy pojawia się dylemat - jakiego narzędzia użyć?

Po kilku latach od wdrożenia systemu ERP każdy zakład produkcyjny staje przed koniecznością poszukiwania źródeł nowych rezerw. Zazwyczaj okazuje się, że największe możliwości usprawnień dotyczą procesów związanych z planowaniem produkcji i dystrybucją towarów. Właśnie wtedy pojawia się dylemat - jakiego narzędzia użyć?

Udane wdrożenie systemu zintegrowanego w zakładach przemysłowych zwykle odbywa się według podobnego scenariusza. Najpierw firma wdraża moduły finansowo-księgowe i kadrowe. Jeśli efekty są obiecujące, zaczyna implementację modułów wspomagających procesy produkcyjne i dystrybucyjne. To zwykle pochłania mnóstwo czasu oraz środków i obarczone jest dużym ryzykiem. Jeśli jednak się powiedzie, przedsiębiorstwo konsumuje efekty swojej pracy przez kilka lat.

Potem zwykle zakład zaczyna poszukiwać kolejnych obszarów, których informatyzacja mogłaby przynieść oszczędności, porównywalne z tymi osiągniętymi dotychczas. Zwykle okazuje się, że największe rezerwy tkwią w procesach związanych z precyzyjniejszym i szybszym planowaniem produkcji oraz powiązanym z tym procesem zaopatrzenia i dystrybucji w łańcuchu łączącym zakład produkcyjny z poddostawcami i odbiorcami towarów.

Zwykle przy tej okazji przedsiębiorstwa stają przed dylematem: wdrożyć rozwiązania będące częścią pakietu ERP, licząc na dobrą integrację modułu z resztą pakietu używanego przez przedsiębiorstwo, czy zaryzykować wdrożenie specjalizowanego rozwiązania dedykowanego do zarządzania łańcuchem dostaw (a do tego zwykle zintegrowanego z rozwiązaniem do planowania produkcji, który to proces wiąże się nierozerwalne z dostawą surowców, podzespołów i gotowych towarów)?

Równoważne alternatywy

Krzysztof Jarosz, prezes Chemia.com SA. Jedne ze spółek Ciech SA. która działa która działa jako centrum kompetencyjne IT dla grupy chemicznej Ciech

Krzysztof Jarosz, prezes Chemia.com SA. Jedne ze spółek Ciech SA. która działa która działa jako centrum kompetencyjne IT dla grupy chemicznej Ciech

Odpowiedź na to pytanie zależy zarówno od struktury samego przedsiębiorstwa i jego strategii rynkowej, jak i pozycji jaką zajmuje w kreowanym łańcuchu dostaw. Oba podejścia, zakładające oparcie się zarówno na funkcjonalności systemów ERP, jak i wdrożeniu specjalizowanych aplikacji, mają swoich zwolenników.

Dostawcy systemów ERP podkreślają przede wszystkim korzyści płynące z łatwej integracji rozwiązań nie tylko w obrębie przedsiębiorstwa, ale także całego łańcucha dostaw, którego ogniwa coraz częściej korzystają z tych samych co producent. Eksponują również zalety wynikające z możliwości wykorzystania gotowych scenariuszy biznesowych dostępnych wraz z systemem.

Te same zalety okazują się być równocześnie głównymi wadami rozwiązań zintegrowanych, eksponowanymi przez firmy specjalizujące się w dostawie aplikacji do planowania produkcji i zarządzania łańcuchem dostaw. Gotowe scenariusze okazują się być poważnym ograniczeniem "Niestety, systemy zintegrowane oferują swoim użytkownikom planowanie statyczne, ograniczone do planu głównego, a realizacja takich pojęć, jak «planowanie ciągłe» czy «planowanie dynamiczne», jest praktycznie niemożliwa. Tymczasem dynamika procesów biznesowych wymaga dziś stałej zmiany planów. Z racji dynamiki tych zmian systemy ERP muszą bazować na uproszczeniach" - mówi Krzysztof

Borowski, menedżer ds. kluczowych klientów w spółce SPIN, partnerze firmy i2 Technologies. Zgadza się z tą opinią Michał Materny, konsultant z firmy Prętczyński sp. z o.o., partner wdrożeniowy brytyjskiej firmy Preactor. "Systemy zintegrowane bazują na statystycznej definicji produktu i technologii. Tymczasem przedsiębiorstwa coraz częściej skupiają się na produkcji krótkoseryjnej i zmiennej, która wymaga ciągłej zmiany planów" - mówi. Systemy, których projektanci na produkcję i dystrybucję patrzą przez pryzmat zdarzeń księgowych, nie zapewniają odpowiedniej elastyczności w odzwierciedlaniu procesów zachodzących w zakładzie.

Na wykorzystanie systemu ERP do optymalizacji łańcucha dostaw zdecydowała się m.in. Grupa Chemiczna Ciech. Decyzja ta wynikała ze specyfiki modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Ciech SA jest zorganizowany w struktury dywizyjne (odpowiednio: sodową, organikę, będącą w trakcie formowania oraz fosforowo-chemiczną, traktowaną jako zalążek przyszłych dywizji), będące jednostką organizacyjną spółki, jak i strukturą wewnętrzną Grupy Chemicznej Ciech. Zadaniem dywizji jest dążenie do doskonałości operacyjnej w ramach całego łańcucha wartości Grupy, m.in. poprzez nadzór nad spółkami wchodzącymi w skład grupy chemicznej, a także odpowiednią koordynację dostaw surowców w obrębie zakładów produkujących, zbliżone towary wraz z realizacją procesów sprzedaży.

Taka reorganizacja pionowa wymaga wielu zmian zarówno w zasadach prowadzenia biznesu, jak i organizacji i wsparciu procesów biznesowych w obrębie całej Grupy Chemicznej. Wprowadzanie tych zmian rozpoczęto od Dywizji Sodowej, odpowiedzialnej za dużą część biznesu spółki. W jej skład, oprócz części Ciech SA, koordynującej działania w obrębie holdingu, a także handel, zakup surowców i marketing, wchodzą również dwa zakłady produkcyjne Soda Mątwy SA i Janikosoda SA, a także dwie spółki wspierające EC Kujawskie (dostarcza energii cieplnej do procesu wytwórczego) oraz Transoda (obsługa transportowa).

Procesy logistyczne zachodzące wewnątrz tego łańcucha są bardzo skomplikowane. Obejmują one: dostawę do spółek surowców realizowaną w oparciu o scentralizowane zakupy przez Ciech SA; zaopatrzenie w opakowania, materiały i usługi niezbędne do utrzymania ruchu realizowane przez spółki sodowe; procesy wytwórcze i składowanie wyrobów gotowych, zachodzące w systemach logistycznych zakładów produkcyjnych; a także sprzedaż realizowaną przez Ciech SA, na podstawie zamówień klientów oraz wysyłkę (na terenie kraju realizowaną przez spółki sodowe, zaś w przypadku eksportu spoczywającą na barkach Ciech SA).

Tak skomplikowany model dystrybucji przy stosunkowo niskiej liczbie produktów i proces produkcji ciągłej o niewielkiej liczbie komponentów i półproduktów miał wpływ na decyzję co do sposobu realizacji wsparcia informatycznego tych procesów. Obie spółki sodowe, a także Ciech SA, miały wdrożone różne systemy ERP, co źle wróżyło próbom ich integracji, a także kosztom utrzymania. Co więcej, władze Ciech nie wykluczają akwizycji kolejnych spółek, które z racji synergii organizacyjnych z czasem miałyby się stać częścią tego samego łańcucha dostaw. Biorąc pod uwagę te wszystkie okoliczności, a także fakt, że Ciech od 2002 r. korzysta z pakietu jednego z dostawców, zdecydowano się na wykorzystanie w obrębie grupy chemicznej z funkcji dostępnych w ramach Oracle E-Business Suite. "Biorąc pod uwagę całkowity koszt utrzymania aplikacji (TCO), charakterystykę biznesu wymagającą budowy wspólnych modeli oraz elastyczność, zdecydowaliśmy się na wykorzystanie do optymalizacji łańcucha dostaw systemu zintegrowanego, oferującego możliwość modelowania procesów w oparciu o zaproponowane scenariusze biznesowe. Możliwość ich swobodnego dostosowywania do wymagań organizacji, a zarazem pewna predefiniowana logika pozwoliły na stworzenie wspólnej platformy wspierającej procesy biznesowe dla kilku podmiotów gospodarczych" - mówi Krzysztof Jarosz, prezes Chemia.com SA, jednej ze spółek Ciech SA, która działa jako Centrum Kompetencyjne IT dla Grupy Chemicznej Ciech.

Właśnie możliwość skorzystania z zaszytej w systemie zintegrowanym logiki powstającej w wyniku wieloletnich doświadczeń dostawcy oprogramowania w różnych branżach była o tyle istotna, że pozwalała uporządkować procesy wewnętrzne trzech najważniejszych podmiotów wchodzących w skład łańcucha (Ciech SA oraz zakłady Soda Mątwy i Janikosoda) w oparciu o wspólny mianownik.

Dzięki wdrożeniu wspólnej platformy systemowej wspierającej finanse, controlling oraz procesy zaopatrzenia, sprzedaży, a już wkrótce także procesy planowania i rozliczania produkcji oraz gospodarkę remontową, możliwa stała się całościowa analiza łańcucha wartości, a także stworzenie wspólnych katalogów produktów, dostawców i klientów. Objęcie całego łańcucha w ramach dywizji jednym systemem pozwala na przygotowywanie przekrojowych analiz zarządczych zarówno poziomu operacyjnego, jak i strategicznego.

Przede wszystkim elastyczność

Zupełnie inaczej patrzy jednak na problem optymalizacji łańcucha dostaw jego główny podmiot, taki jak Ciech SA, który z racji swojej pozycji może wymuszać na poddostawcach pewne działania, a inaczej poddostawcy, którzy siłą rzeczy skazani są na dopasowywanie warunków realizacji zlecenia do wymogów swoich odbiorców. Ci zaś zmieniają daty realizacji i warunki zamówień niemal z tygodnia na tydzień, bezwzględnie wymagając dotrzymania terminów dostaw i zawsze najniższych możliwych cen. "Spółka ze środka takiego łańcucha dostaw nie jest w stanie dokonywać planowania, takiego jak potentaci poprzez spychanie problemów na poddostawców. Oni nie mogą już optymalizować swojej produkcji w ten sposób, zwłaszcza że często są to wielkie zakłady np. chemiczne, które nie poddadzą się takiemu dyktatowi" - mówi Michał Materny, konsultant z firmy Prętczyński sp. z o.o.

W takiej właśnie sytuacji jest Spółdzielnia Inwalidów "Zjednoczenie" w Nowej Dębie dostawca detali złącznych, wyrobów z drutu, rur, kształtowników do silników wysokoprężnych oraz pojazdów samochodowych i maszyn rolniczych dla największych światowych koncernów, takich jak CNH, SDF, MAN czy Scania.

Firma ma rozdrobnioną produkcję (ok. 8 tys. pozycji asortymentowych), realizowaną przede wszystkim na zlecenie 5-6 największych oraz kilku mniejszych odbiorców. Jest to zwykle produkcja małoseryjna, zmienna, w dodatku realizowana zwykle w systemie "just in time", albo "na magazyn", w sytuacji gdy magazyny są po stronie odbiorców, silnie naciskających na obniżkę przechowywanych zapasów do niezbędnego minimum.

Z jednej strony, jak mówi Wiesław Nowak, prezes zarządu Spółdzielni Inwalidów "Zjednoczenie", jego zakładu nie stać było na zakup dużego zintegrowanego narzędzia, którego funkcjonalność wykorzystywana by była w niewielkim zakresie. Z drugiej jednak szukał narzędzia, które pozwoliłoby w maksymalnie elastyczny sposób zarządzać procesami produkcji i dystrybucji. "Poszukiwaliśmy narzędzia do szczegółowego planowania produkcji i koordynacji łańcucha dostaw od momentu przyjęcia zamówienia do dostarczenia klientowi" - mówi Marek Kopeć, kierownik projektu w Spółdzielni Inwalidów Zjednoczenie w Nowej Dębie.

Zakład potrzebował rozwiązania, które mogłoby planować obciążenie poszczególnych maszyn z uwzględnieniem ich mocy, planów produkcyjnych i wydajności na stanowisko, a także terminów dostaw półfabrykatów od poddostawców zakładu.

Dla realizacji tych zadań wdrożył system APS/SCM Overtura, zaprojektowany przez czeską firmę Forte i wdrażany przez jej polski oddział z Katowic. System umożliwił całkowicie elastyczne planowanie produkcji i zarządzanie zasobami magazynowymi, zarówno w spółdzielni, jak i u klientów. Pozwolił na obniżenie zapasów produkcyjnych średnio o połowę, i to przy zachowaniu niezbędnych buforów umożliwiających utrzymanie ruchu nawet w przypadku nietypowych zajść. Nieco nieoczekiwanie system okazał się także pomocny w strategicznym planowaniu rozwoju zakładu. Dziś zarząd planujący zakupy maszyn nie musi już polegać tylko na opiniach kierowników zmian. W systemie Overtura ma dane dotyczące wydajności i awaryjności maszyn, a także stopnia ich wykorzystania w dowolnie założonym przekroju.

Doskonałe uzupełnienie

Dylemat aplikacja SCM, czy funkcjonalność systemów ERP może być rozstrzygnięty jeszcze inaczej. "Systemy APS/SCM stworzone do kontroli realizacji produkcji mogą być traktowane jako pewne logiczne uzupełnienie i odciążenie systemów ERP, odpowiedzialnych za tworzenie makroplanów" - mówi Aleksander Gorkowienko, konsultant z firmy Apriso, dostawcy systemu FlexNet.

Z taką sytuacją mamy do czynienia chociażby w zakładach tytoniowych, należących do British American Tobacco w Augustowie. W ramach całego koncernu trwa proces konsolidacji produkcji, którego beneficjentem jest Polska fabryka przejmująca produkcję z zamykanych zakładów. Efektem tych zmian jest wzrost kompleksowości produkcji (liczba produkowanych marek papierosów wzrasta z kilkudziesięciu do kilkuset). By obsłużyć procesy przyjęcia i magazynowania materiałów produkcyjnych, dostarczenia ich na linię produkcyjną, a także magazynowania wyrobów gotowych, zdecydowano się na wdrożenie systemu klasy MES/LES. W Augustowie wybrano aplikację FlexNet firmy Apriso. "System ERP (SAP R/3) zapewnia nam zintegrowaną obsługę procesów firmy wraz z planowaniem produkcji. Za egzekucję produkcji na poziomie linii produkcyjnych oraz obsługę logistyki wewnętrznej materiałów odpowiada już system FlexNet. Takie połączenie rozwiązań pozwala nam na wykorzystanie mocnych stron systemu ERP, a zarazem na efektywną kontrolę produkcji za pomocą systemu klasy MES/LES" - mówi Maciej Radecki, Kierownik IT Fabryki British American Tobacco w Augustowie.

W ten sposób udało się połączyć zalety wielkiego zintegrowanego rozwiązania, przynoszącego makrokorzyści w skali całego koncernu, ze specjalistyczną aplikacją, wspierającą najważniejsze procesy na poziomie pojedynczego zakładu, czy wręcz linii produkcyjnej. Na takie rozwiązanie podstawowego dylematu mogą sobie pozwolić przede wszystkim firmy o odpowiedniej skali działalności.