Przepis na wdrożenie

Powodzenie wdrożenia systemu wspomagającego zarządzanie zależy w dużej mierze od skuteczności zarządzania projektem. Przez lata każdy z dostawców wypracował własne metody postępowania, zwiększające szanse na osiągnięcie sukcesu. Jakie wnioski płyną z lektury metodologii wdrożeń?

Powodzenie wdrożenia systemu wspomagającego zarządzanie zależy w dużej mierze od skuteczności zarządzania projektem. Przez lata każdy z dostawców wypracował własne metody postępowania, zwiększające szanse na osiągnięcie sukcesu. Jakie wnioski płyną z lektury metodologii wdrożeń?

Po pierwsze, wbrew marketingowemu przekazowi dostawców metodologie wdrożeń nie są "unikalne", lecz w sumie bardzo podobne, zgodne z ogólnymi zasadami prowadzenia projektów. Każda zaleca podział przedsięwzięcia na kilka etapów, których wynikiem mają być określone efekty. Każda przewiduje powołanie na czas projektu wydzielonej struktury organizacyjnej, w skład której wchodzą przedstawiciele klienta i dostawcy. Wszystkie opisują również wstępny podział kompetencji między uczestników, określają procedury podejmowania decyzji i przepływu informacji.

Po drugie, różnice jednak istnieją, ale niejako na niższym poziomie. Według pewnych metodyk należy jak najwcześniej szczegółowo określić przedmiot i zakres wdrożenia, według innych docelowe rozwiązanie osiągane jest metodą kolejnych przybliżeń. Niektóre wymagają wsparcia projektu dedykowanymi narzędziami informatycznymi, inne zaś posiłkują się głównie dokumentacją papierową. Istnieje też długa lista mniej znaczących różnic, polegających np. na rozplanowaniu tych samych czynności w różnych etapach projektu. Czasem różnice polegają wręcz na odmiennym nazewnictwie tych samych zjawisk.

Wniosek trzeci i najważniejszy: metodyki nie gwarantują biznesowego sukcesu wdrożenia, lecz jedynie wskazują uczestnikom projektu metody umożliwiające jak najlepsze wykonanie ich pracy. To, czy efekt tej pracy - wdrożony system informatyczny - przyczyni się do osiągnięcia przez firmę pewnych efektów biznesowych, ma z przyjętą metodologią niewiele wspólnego.

Pierwsze ustalenia

Większość metodyk zaleca, aby projekt rozpoczynał się analizą określającą przedmiot i zakres wdrożenia. Na tym etapie dostawca zapoznaje się ze specyfiką biznesu klienta. W czasie kolejnych spotkań i warsztatów obie strony analizują istniejące procesy i zastanawiają się nad pożądanymi kierunkami zmian. Efektem tej fazy jest określenie wobec systemu wstępnych wymagań funkcjonalnych, na podstawie których dostawca przedstawia klientowi propozycję harmonogramu prac oraz ostatecznej wyceny projektu.

Podczas wstępnych analiz dochodzi zwykle do wyłonienia członków zespołu wdrożeniowego i ustalenia struktury organizacyjnej projektu. Na czele projektu stają tzw. sponsorzy - po stronie klienta jest to zazwyczaj członek zarządu firmy, natomiast po stronie dostawcy - dyrektor handlowy lub dyrektor ds. wdrożeń. Sponsorom podlega kierownik lub kierownicy projektu. Bardzo często w skład takiego tandemu wchodzi zarówno przedstawiciel dostawcy, jak i klienta. Kierownikiem projektu zostaje często kierownik najważniejszego działu, np. dyrektor ds. logistyki w firmach dystrybucyjnych lub dyrektor ds. produkcji w firmie wytwórczej. Kierownikom podlegają szefowie zespołów wdrożeniowych, przypisanych najczęściej typowym obszarom biznesowym: logistyki, produkcji, sprzedaży czy finansów. Zespoły składają się zaś ze współpracujących ze sobą pracowników merytorycznych klienta i dostawcy.

Podział kompetencji między uczestników projektu, zakres ich odpowiedzialności oraz odpowiadające mu umocowania do zarządzania zasobami są spisywane w formie regulaminu projektu. Poza hierarchią stanowisk określa on także procedury obiegu informacji, zasady dokumentowania i odbioru prac, a także np. zasady korzystania pracowników dostawcy z pomieszczeń, sprzętu i zasobów informatycznych klienta.

Od projektu do czynu

W drugim etapie, czyli tzw. fazie projektowania, założenia poczynione w fazie analizy podlegają uszczegółowieniu - poszczególne procesy są rozpisywane na podprocesy, a te na kroki i czynności. Tak powstaje szczegółowy model procesów docelowych, który klient musi przejrzeć i zaakceptować.

Następny krok to próba odniesienia założonego modelu do istniejących w systemie funkcji. Aby obie strony rozumiały możliwości i ograniczenia systemu, na początku etapu projektowania większość metodyk przewiduje ogólne i szczegółowe szkolenia produktowe dla wszystkich uczestników projektu ze strony klienta. Budowa modelu funkcjonalnego to wyjątkowo trudny moment projektu. Systemy ERP mają setki, a nawet tysiące gotowych, przetestowanych procesów, a dopisywanie nowych funkcji jest kosztowne i czasochłonne. Przedsiębiorstwa mają także swoje unikalne procesy oraz przyzwyczajenia z poprzednio wykorzystywanych rozwiązań. Rolą zespołu wdrożeniowego jest pogodzenie tych sprzecznych ze sobą racji i ustalenie jednolitej wersji wymagań. Model funkcjonalny w ostatecznej postaci podlega weryfikacji i akceptacji kierownictwa projektu.