Przepis na wdrożenie

Przykładanie miarki

Jednym z podstawowych zagadnień metodologicznych jest pomiar efektów wdrożenia. Dostawcy prezentują w tym zakresie różne podejścia: od unikania pomiaru, aż po próby wyliczania skomplikowanych wskaźników zwrotu z inwestycji. "Już podczas analiz wstępnych staramy się dokonać pomiarów najważniejszych wskaźników we wszystkich obszarach, aby mieć materiał do późniejszych porównań. Według najnowszej wersji metodyki, na koniec projektu możemy przedstawić klientowi wyliczenie zwrotu z inwestycji w system" - twierdzi Piotr Michalak z Intentia Polska.

Są jednak i tacy, którzy kwestionują sensowność pomiaru, zwłaszcza na podstawie bardziej wyrafinowanych wskaźników. "Podczas wdrożenia przedsiębiorstwo przechodzi równolegle wiele różnych zmian - często ściśle ze sobą powiązanych. Określenie, która z nich miała decydujący wpływ na wystąpienie określonego efektu, jest bardzo trudne. Dla przykładu: wzrost wartości sprzedaży może wynikać z wprowadzenia nowych produktów, zmiany systemu motywacyjnego handlowców lub też czynników zewnętrznych w stosunku do przedsiębiorstwa. Dużo lepszymi miarami są wskaźniki porównawcze, np. średni stopień realizacji zamówień, obrót należności w dniach lub obrót magazynowy w dniach" - wylicza Krzysztof Rutkowski z Digitlandu.

Podzielmy się

Jednym z ciekawszych zagadnień metodologicznych jest rozkład odpowiedzialności za wdrożenie między klienta a dostawcę. SAP stara się być elastyczny. "Nie możemy brać na siebie całej odpowiedzialności za projekt, jednak możemy zobowiązać się np. do uruchomienia systemu w określonym czasie. Aby zobowiązanie było ważne, klient musi jednak spełnić pewne warunki, np. zapewnić nam swoich specjalistów na określony czas" - mówi Jerzy Stawicki z SAP Polska. Podobną strategię realizuje np. Digitland.

Oracle stawia sprawę odpowiedzialności w nieco inny sposób. "Kwestia odpowiedzialności za wdrożenie podlega negocjacji, ponieważ jest bezpośrednio związana z kosztami. Im więcej odpowiedzialności po naszej stronie, tym wyższa cena. Klient może obniżyć cenę, przejmując na siebie część odpowiedzialności. Reguły są więc proste" - twierdzi Piotr Kasak.

Większość firm nakłania jednak klientów do brania jak największej odpowiedzialność za projekt, wskazując, że ma to pozytywny wpływ na jego przebieg. "Nie unikamy odpowiedzialności. Doświadczenie uczy, że gdy odpowiedzialność za całość projektu ciąży na kliencie, jest on z reguły bardziej zaangażowany i w efekcie wdrożenie przebiega sprawniej" - przekonuje Jacek Gałkowski, kierownik działu szkoleń konsultacji w Exact Software Poland.

W przypadku QAD odpowiedzialność za wdrożenie spoczywa na kliencie. "Nasza metodologia jednoznacznie akcentuje silną pozycję kierownika projektu, którym z zasady jest pracownik po stronie klienta. Kierownik zespołu konsultantów QAD ma jedynie rolę doradczą" - mówi Piotr Rojek z QAD Polska.

Metodyka stosowana przez firmę Intentia zakłada, że merytoryczna odpowiedzialność za wdrożenie zawsze spoczywa na kliencie. Negocjacjom podlega wyłącznie odpowiedzialność handlowa. "Wdrożenie nie jest zwykłą transakcją handlową. Jeżeli klient nie chce przyjąć na siebie odpowiedzialności za rozwiązanie, którego będzie samodzielnym użytkownikiem, lecz jedynie wskazuje dostawcy, jakie funkcje chciałby widzieć w docelowym systemie, budżet lub termin przedsięwzięcia prawie zawsze zostaje przekroczony" - ostrzega Piotr Michalak z Intentia Polska.

Zgrana drużyna

Interesującą kwestią są sposoby angażowania pracowników klienta do współpracy z pracownikami dostawcy. "Może to dziwne, ale o integrację zespołu należy zadbać już na etapie tworzenia formalnych procedur i zakresów odpowiedzialności. Złe procedury będą powodować konflikty, a to nie buduje pozytywnych relacji między ludźmi" - zauważa Jerzy Stawicki z SAP Polska.

Zgranego zespołu nie da się jednak zbudować wyłącznie poprzez doskonalenie procedur i formalny rozkład odpowiedzialności - najlepiej byłoby, gdyby pracownicy dostawcy i klienta mieli okazję się zaprzyjaźnić. "Szansą na integrację są szkolenia, na których obie strony mogą pochwalić się zdobytą wiedzą i w ten sposób wykazać swoją wartość przed przedstawicielami drugiej strony" - mówi Jerzy Stawicki z SAP Polska. Większość dostawców stara się już na początku projektu prowadzić wstępne szkolenia i warsztaty: ze specyfiki firmy klienta - dla konsultantów oraz z metodyki wdrożeń i specyfiki dostarczanego oprogramowania - dla pracowników klienta. "Tak naprawdę budowa zespołu zawsze pozostanie pewną niemierzalną sztuką, do której trzeba mieć wrodzone predyspozycje" - kwituje sprawę Piotr Kasak.


TOP 200