Finaliści konkursu CIO Roku nie udawali, że jest inaczej; o swoich sukcesach opowiadali szczerze i ze skromnością. W ich historiach niektóre wątki powtarzają się. Warto je przywołać jako szczególnie ważne w procesie transformacji.

Świadomość

Przed rozpoczęciem transformacji finaliści konkursu CIO Roku mieli świadomość z czym się mierzą. Mieli bardzo dobry przegląd tego, co dzieje się w ich organizacji i w jej otoczeniu, bardzo dobrze rozumieli biznes i wyzwania, jakie przed nim stały. Obserwowali, że w ich firmie zbliża się czas przełomu w związku ze wzrostem skali ich biznesu albo zmianami reguł konkurencji. „Rynek jest coraz większym wyzwaniem – opowiadał Maciej Filarecki z Flextronics, oddziału amerykańskiej firmy Flex, która świadczy usługi produkcyjne, inżynieryjne i logistyczne. – Jest zmienny. Klienci zamawiają coraz mniej stabilnie. Ilość wersji poszczególnych produktów rośnie często geometrycznie. Czas od projektu do rynku jest na tyle krótki, że dostajemy produkt, który nie jest jeszcze gotowy i trzeba nad nim pracować inżynieryjnie. Do tego mamy coraz bardziej skomplikowane modele finansowe i logistyczne. Jest presja cenowa. Pojawiają się nowe technologie, które musimy znać, by dotrzymać kroku klientom.” Tomasz Głuch z Mahle, firmy będącej jednym z głównych dostawców części samochodowych, rozpoczął transformację ze świadomością, że zmienia się branża automotive i zaczyna być jasne, że tradycyjne silniki przejdą do lamusa.

Zobacz również:

• Blaski i cienie AI
• Ta inicjatywa ma ułatwić firmom zadanie wdrażania systemów AI
• Jak CIO może wesprzeć budowanie ekosystemu partnerów innowacji

Transformacja musi uwzględniać to, co jest istotą danego biznesu. Wykorzystanie sztucznej inteligencji do analityki dokumentów nie zmieni faktu, że prawnik zawsze będzie oczekiwał drugiego człowieka.

Marek Laskowski, DZP

CIO patrzyli na transformację nie tylko przez pryzmat zmian zachodzących w otoczeniu, ale również przez pryzmat misji firmy, a więc tego, co w ich biznesie jest względnie trwałe. Dla Marka Laskowskiego z kancelarii DZP było oczywiste, że największym aktywem w kancelarii jest dokument i że przeprowadzając transformację, musi mieć na uwadze przede wszystkim ochronę dokumentu w wersji cyfrowej. Tadeusz Osowski z Biura Cyfryzacji Miasta Stołecznego Warszawy miał świadomość, że proces transformacji musi zaplanować z uwzględnieniem całego wachlarza usług, które świadczy rozbudowana administracja urzędu miasta.

Zawsze dobrze jest określić warunki brzegowe współpracy oraz kryteria sukcesu i wykorzystać pierwsze 6 czy 9 miesięcy, aby fundamentalne rzeczy zrobić – pozyskać na nie finansowanie, zbudować masę krytyczną do ich realizacji. Bo potem nabiera się prędkości, żeby zrobić pozostałe rzeczy, zbudować zaufanie, relację i budować nowe rzeczy.

Roman Dudzik, Neuca

CIO byli świadomi nie tylko potrzeb, ale również ograniczonych zasobów swojej firmy. „Są duże ambicje biznesowe i chęć bardzo szybkiego działania i relatywnie dużo mniejsze możliwości informatyczne, jeśli chodzi o kompetencje, procesy i technologie. Duże zderzenie oczekiwań z możliwościami organizacyjnymi” – mówił Roman Dudzik z firmy Neuca.

Wszystkie projekty realizowaliśmy w bliskiej współpracy z biznesem. Widać bardzo duże zaufanie partnerów naszych. Uważam, że warto bardzo blisko współpracować z biznesem, bo tylko wredy wspólne projekty wychodzą.

Radosław Hrehorowicz, Energa informatyka i technologie

Zdolność do strategicznej refleksji obejmującej otoczenie i organizację była niezbędna w przeprowadzaniu transformacji. Tę zdolność posiedli najlepsi CIO.

Wizja

Każdy z finalistów Konkursu CIO Roku miał wizję tego, co chciał osiągnąć. I była to wizja ambitna. Swoje wizje transformacji najlepsi liderzy IT formułowali nie tylko na miarę potrzeb i możliwości ich organizacji, ale również osobistej pasji w dążeniu do rzeczy wielkich. Tę pasję dało się wyczuć w ich historiach. Ryszard Hrehorowicz, prezes firmy Energa Informatyka i Technologie, przeprowadzał transformację z myślą, że jego firma będzie świadczyć usługi IT dla wszystkich 23 spółek grupy Energa, że stanie się centrum usług w tak kluczowych obszarach jak bezpieczeństwo i zakupy.

Skok technologiczny zaczął się od zbudowania nowego zespołu deweloperskiego, który w oparciu o metody zwinne był w stanie tworzyć autorskie rozwiązania.

Adam Kasperowicz, Van Cargo

Adama Kasperowicza, odpowiadającego za transformację w Van Cargo, napędzała do działania wizja stworzenia autorskiego systemu transport management system, który pozwoli firmie dynamicznie się rozwijać w warunkach coraz większej konkurencji. By konkurować z nowym, silnym graczem, jakim jest Uber Freight, chce by Van Cargo stała się firmą techno-logistyczną. Swoją wizję realizuje z entuzjazmem. Okazał go opowiadają o pracy swojego zespołu: „ Automatyzujemy elementy pracy spedytorów. Tworzymy algorytmy wspomagające ich w podejmowaniu decyzji. Pracujemy nad rozwiązaniami takimi jak cargo visibility czy aplikacje mobilne. Możemy część prostych zleceń robić jak Uber.”

Cel można osiągnąć metodą małych kroków.

Zefiryn Tora, Neonet

Oczywiście, entuzjazm nie jest zarezerwowany tylko dla młodych. Mają go również bardziej doświadczeni życiowo koledzy Adama Kasperowicza, np. Tadeusz Osowski, gdy mówił o budowaniu platformy komunikacyjnej znoszącej ograniczenia, jakie narzucała struktura silosów w administracji miasta, czy Marek Laskowski, gdy wspominał o współpracy ze startupem, który tworzy rozwiązania dotyczące analityki dla dokumentów w oparciu o sztuczną inteligencję. Pasja w dążeniu do rzeczy wielkich to trudno namacalny, ale bardzo ważny zasób, ponieważ od niej w dużej mierze zależy utrzymanie motywacji do stałego uczenia się i rozwoju w toku długotrwałego procesu transformacji.

Zespół

Najlepsi CIO wiedzą, że transformację przeprowadzają ludzie – dział IT, biznes, a także końcowi odbiorcy rozwiązań. Bardzo mocno podkreślali potrzebę rozwoju odpowiednich kompetencji, w tym miękkich u pracowników działu IT, potrzebę zmiany kultury organizacyjnej w kierunku większego zaufania i współpracy z innymi oraz potrzebę zmiany procesów. Istotne było włączanie pracowników w proces transformacji poprzez oddawanie im odpowiedzialności, dawanie narzędzi i pokazywanie na konkretnych przypadkach, że zmiana przynosi konkretne korzyści. Transformacja jest zmianą organizacji i odbywa się wraz ze wzrostem świadomości organizacyjnej. „Podstawą do wprowadzenia zmian biznesowych była zmiana organizacyjna i technologiczna – powiedział Roman Dudzik. W Neuca postawiono ba budowanie kompetencji, opracowanie sposobu realizacji procesów i odpowiedzialności; zmieniono kulturę w firmie od szukania winnego do rozwiązywania problemów. Te zmiany znalazły odzwierciedlenie we wzroście zaangażowania z 35% do 52% oraz w zmniejszeniu rotacji pracowników z 30% do 6%.

Transformację trzeba robić z ludźmi. 3 razy trafiamy z naszymi oczekiwaniami w płot, ale na koniec jak widzimy, że usługi cieszą się popularnością, czujemy, że odnieśliśmy sukces.

Tadeusz Osowski, Biuro Cyfryzacji UM Warszawy

Stałym wątkiem była zmiana podejścia do procesu. Finaliści Konkursu CIO Roku mówili o rozwijaniu metodyk zwinnych i korzyściach płynących z ich zastosowania. Szybkość dostarczania time to market w Neuca poprawił się średnio o 30%. „Dużo projektów, w szczególności portalowych, realizujemy w typowo devopsowym podejściu. Dostarczamy rozwiązania bardzo szybko, zwinnie, wspólnie z klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi” – pochwalił się Roman Dudzik. Podobne zmiany wprowadzone zostały we Flextronics. W firmie przyjęto model zespołu zespołów oraz bliskiej współpracy z biznesem, zwiększono zwinność, w efekcie czego może dokonywać 1000 i więcej zmian procesów rocznie.

Dużo uwagi CIO poświęcili budowaniu zaufania i współpracy z biznesem. Zaufanie buduje się stopniowo, a pomagają w tym pierwsze wdrożenia, których pozytywny wpływ odczuwa biznes i wspólna prowadzenie projektów.

Trzeba postawić na ludzi. Mam fantastycznych ludzi, którzy wnoszą myśl technologiczną. Żadna sztuczna inteligencja, żadne roboty nie zastąpią ludzi. Inwestujmy w ludzi. To jest nasza przyszłość.

Tomasz Głuch, Mahle Shared Services Poland

Pomysłowość

CIO wiedzą, w jakim kierunku chcieliby zmieniać firmę, ale wiedzą też, że jej zmiana następuje stopniowo. Drogę, którą organizacja ma do pokonania, trzeba podzielić na etapy, a przejście do następnego etapu zależy od rezultatu uzyskanego na poprzednim. „Zawsze dobrze jest określić warunki brzegowe współpracy oraz kryteria sukcesu i wykorzystać pierwsze 6 czy 9 miesięcy, aby fundamentalne rzeczy zrobić – pozyskać na nie finansowanie, zbudować masę krytyczną do ich realizacji – radził Roman Dudzik – Bo potem nabiera się prędkości, żeby zrobić pozostałe rzeczy, zbudować zaufanie, relację i budować nowe rzeczy.”

Ciągle musimy się uczyć. Coraz szybciej, coraz szybciej zapominać. Pracujmy interdyscyplinarnie.

Maciej Filarecki, Flextronics

Przeprowadzenie transformacji wymaga pomysłowości w organizowaniu zasobów, w doborze rozwiązań i w przekonywaniu biznesu do swoich koncepcji. Najlepszego przykładu na to dostarczył Zefiryn Tora z Neonet, zwycięzca tegorocznego Konkursu CIO Roku. „Wszystko odbywało się małymi krokami – opowiadał – Pierwszym rozwiązaniem było self-service intelligence. Biznes przekonał się, czym są rozwiązania chmurowe. To rozwiązanie można było szybko dostarczyć. Poza tym biznes mógł przejąć od IT pierwszą warstwę interfejsu klienta i dzięki temu samemu tworzyć raporty i je udostępniać.” Współpracę z biznesem udało się pogłębić dzięki opracowaniu systemu pracy wspólnej z użyciem aplikacji chmurowych. Jedna z aplikacji chmurowych jest używana w 40% i zdaniem CIO Neonet jest to bardzo dobry wynik. Kolejnym krokiem w transformacji było przeniesienie e-commerce do chmury. Zefiryn Tora wraz ze swoim działem najpierw opracował strategię. Zbadał rynek, by dowiedzieć jak działają rozwiązania w chmurze i co oferują poszczególni partnerzy. Następnie wybrał partnera, który był w stanie zapewnić bardzo dobre wparcie architektoniczne i biznesowe. Współpraca z partnerem zaowocowała rozwiązaniem, które pozwoliło odpowiedzieć za jednym razem na potrzeby technologiczne i biznesowe. I co ważne udało się na nie odpowiedzieć w tych samych kosztach.

Podejmowanie strategicznej refleksji, kreowanie jasnej wizji tego, co chce się zrobić, budowanie zespołu ludzi zmotywowanego do stałego rozwoju i wreszcie twórcze znajdowanie rozwiązań odpowiadających na bieżącą potrzebę to umiejętności, które mają dyrektorzy IT z finałowej listy Konkursu CIO Roku 2019.