Przekazać wiedzę

Z Jarosławem Miszczykiem, pracownikiem IBM Rochester w USA, rozmawia Rafał Jakubowski.

Z Jarosławem Miszczykiem, pracownikiem IBM Rochester w USA, rozmawia Rafał Jakubowski.

Czym zajmują się Państwo w Rochester?

Rochester w stanie Minnesota to specyficzne miejsce. Jest to jedna z największych fabryk w USA, w której produkowane są maszyny AS/400. Fabryka jest połączona z laboratorium badawczym, gdzie tworzone jest oprogramowanie na tę platformę. Pracuje tu ponad 5,5 tys. osób. Tak więc w jednym miejscu zgromadzeni są wszyscy najważniejsi ludzie, którzy decydują o sukcesie bądź porażce tej platformy.

Laboratorium w Rochester nie jest ośrodkiem badawczym w ścisłym tego słowa znaczeniu. Nie wymyśla się tu wszystkiego od podstaw, ale wdraża technologie wypracowane w innych laboratoriach badawczych IBM. W Rochester te technologie są przekształcane w gotowy produkt.

Jakie są Pana obowiązki?

Jestem członkiem grupy ITSO (International Technical Support Organization), która zajmuje się tzw. transferem wiedzy. Moim zadaniem jest dostarczenie gotowego materiału edukacyjnego, książek technicznych, nazywanych "czerwonymi pod-ręcznikami" - od koloru okładki. Od typowej dokumentacji technicznej tworzonej na potrzeby AS/400, opisującej wszystkie dostępne funkcje, materiały te różnią się tym, że zawierają opisy zastosowań praktycznych nowej technologii. Czasami z tego powodu nazywamy je nawet "książkami kucharskimi".

Podczas tworzenia kolejnych wersji, np. systemu operacyjnego, pojawiają się nowe funkcje, które trzeba objaśnić użytkownikom. Dzięki pracy w laboratorium mam ułatwiony kontakt z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne części oprogramowania. Mogę poznać najważniejsze rzeczy, które się pojawią, i zdobyć jak najwięcej informacji od ludzi pracujących w laboratorium. Potem wiedzę tę przekazuję w ramach projektów, które prowadzę.

Na czym polegają te projekty?

"Czerwone podręczniki" są pisane przez grupy specjalistów, zapraszanych na specjalne programy organizowane przez IBM. Pomysł na działanie ITSO opiera się na założeniu, że jedną z najlepszych możliwości transferu wiedzy od ludzi "z pola" jest osobisty kontakt z nimi. Korzystamy z ich doświadczenia, wyczucia i znajomości rynku. Pracujemy z oprogramowaniem typu beta, ale w ten sposób można być zawsze krok przed innymi specjalistami i znać bardzo dobrze temat.

Do programów zapraszamy osoby z różnych stron świata, również naszych klientów. Warunkiem uczestnictwa w pracach jest duże doświadczenie w platformie AS/400 i biegła znajomość języka angielskiego. Projekty trwają zazwyczaj 5-6 tygodni. Ja określam zakres projektu i rozdzielam pracę. Przez pierwszy tydzień nasi goście są intensywnie i dogłębnie szkoleni w zakresie nowych funkcji. Mają bezpośredni kontakt z pracownikami laboratorium, a wiedzę zdobytą w ten sposób próbują potem przenieść na papier.

Do moich obowiązków należy również prowadzenie wykładów na tematy związane z powstającymi właśnie "czerwonymi podręcznikami". Prowadzone projekty pozwalają mi zdobywać rozległą wiedzę, którą przekazuję później pracownikom IBM, partnerom firmy, którzy zajmują się AS/400, oraz użytkownikom tej platformy.

Czy obcokrajowcom jest łatwo znaleźć pracę w USA?

To zależy. Wielu ludzi w Polsce wyobraża sobie, że wystarczy być informatykiem albo wiedzieć coś o informatyce, aby dostać pracę za oceanem. Tymczasem wymagania stawiane potencjalnym pracownikom są bardzo wysokie, zwłaszcza że zatrudnienie kogoś spoza USA wiąże się z pewnymi komplikacjami prawnymi dla firmy, która się na to decyduje. Poza tym istnieje olbrzymia konkurencja. Do pracy w USA są chętni na całym świecie - Hindusi, Rosjanie, Chińczycy. Nie jest to takie proste, ale chociażby mój przykład pokazuje, że jednak możliwe.

Czy tamtejsze warunki pracy różnią się znacząco od polskich?

Z pewnością nie ma różnic pod względem liczby godzin spędzonych w biurze. Pamiętam, że w Polsce spędzałem dużo czasu w pracy i wiem od moich kolegów z , iż nadal ciężko pracują. Można powiedzieć, że pod tym względem warunki są porównywalne. Jednak ogólnie trudno mi ocenić to dokładnie, ponieważ wraz z wyjazdem do USA zmienił się charakter mojej pracy. W Polsce pracowałem w organizacji zajmującej się sprzedażą produktu i wspieraniem jego użytkowników, w USA natomiast pracuję w laboratorium, które jest odpowiedzialne za rozwijanie tego produktu.

Tym, co mnie zaciekawiło - choć zapewne jest to charakterystyczne dla każdej dużej organizacji - jest istnienie centrów kompetencyjnych. Mam na myśli ludzi, którzy są głównymi projektantami w danej dziedzinie, posiadają olbrzymią wiedzę i autorytet. Na ponad 5 tys. pracowników jest ich może kilkudziesięciu. Wokół nich gromadzą się grupy osób, dla których to, co wykonują, jest bardzo ważne. Uderzające jest to, że robią to z pasją, czasem nawet poświęcając swoje życie prywatne. A wszystko odbywa w bardzo krótkich cyklach produkcyjnych, które sprawiają, że ludzie naprawdę pracują pod presją czasu.

Jak wyglądało wdrażanie Pana do nowych obowiązków?

Ze względu na charakter mojej pracy nie musiałem dokonywać specjalnych zabiegów. Już wcześniej pracowałem w w grupie AS/400 i moja rola polegała na prowadzeniu szkoleń i wykładów dla pracowników firmy i partnerów. Obowiązki tu i tam są więc podobne. Natomiast jeśli chodzi o prowadzenie projektów i tworzenie "czerwonych podręczników" była to rzecz nowa. Praca jest bardzo specyficzna. Grupa liczy 15 osób i nie ma możliwości formalnego kształcenia. Trzeba się po prostu nauczyć i mieć to, co nazywa się iskrą bożą.

A co ze sposobem bycia i legendarnym konserwatyzmem pracowników IBM?

Jest zupełnie inaczej niż większość ludzi mogłaby sobie to wyobrażać. Panuje tu zasada: im gorszy i bardziej powyciągany sweter, bardziej wytarte dżinsy, tym większa duma ich właściciela. Dotyczy to również obuwia, które nigdy nie jest zasznurowane. Pełna swoboda.

Jednak ten luźny styl nie oznacza bynajmniej swobody w pracy. Wszystko zależy od poszczególnych działów. Znam różnych menedżerów w Rochester. Jedni rządzą bardziej autorytarnie, inni mniej. Charakterystyczne jest jednak to, że menedżerowie nie zajmują się ręcznym sterowaniem. Ich zadaniem jest tworzenie takich warunków, które zachęcałyby do pracy. Starają się również, aby było jak najmniej rzeczy, które w niej przeszkadzają. Z własnego doświadczenia wiem, że za każdym razem, kiedy zwrócę się do mojego szefa z problemem, będzie bardzo starał się mi pomóc.