Przejrzystość nie zawsze pożądana

Etap formułowania wymagań dla Systemu Informowania Kierownictwa w banku jest najtrudniejszym okresem w projekcie budowy i wdrażania takiego rozwiązania.

Etap formułowania wymagań dla Systemu Informowania Kierownictwa w banku jest najtrudniejszym okresem w projekcie budowy i wdrażania takiego rozwiązania.

Przedstawiciele zarządu na ogół twierdzą, że System Informowania Kierownictwa albo inaczej System Informacji Zarządczej jest im niezbędny do podejmowania trafnych, obiektywnych decyzji biznesowych. Dla pracowników i kierowników różnych szczebli istnienie takiego systemu oznacza jednak nie tyle łatwość podejmowania właściwych decyzji biznesowych, co możliwość oceniania ich pracy przez najwyższych menedżerów zgodnie z odgórnie ustalonymi wskaźnikami. Taka ocena przekłada się na wynagrodzenia, premie, awanse, karierę. Świadomie pomijam słowo "obiektywnych" wskaźników, w wielu wypadkach bowiem nie istnieją uniwersalne miary, takie jak wynik finansowy organizacji. Miary są kwestią wyboru i interpretacji. W większości przypadków ocena wyników pracy osób, działów czy pionów zależy od wyboru wskaźników, toteż bardziej stosowne jest mówienie o wspólnych, znanych wszystkim i zaakceptowanych, standardowych wskaźnikach niż podkreślanie ich obiektywizmu.

W polskich bankach Systemów Informowania Kierownictwa jest niewiele, mimo że byłyby - nawet ze wszystkimi swoimi ułomnościami - bardzo przydatne w zarządzaniu. Doprowadzenie do końca takiego projektu jest bowiem możliwe pod warunkiem, że ścisłemu kierownictwu tak bardzo zależy na uzyskaniu tego narzędzia, iż pokona opór swojej załogi przed jego zbudowaniem. Załoga bowiem widzi w tym przede wszystkim narzędzie kontroli. Najważniejsi menedżerowie muszą również mocno zaangażować się w rozstrzyganie sporów, co do wyboru wskaźników i innych danych, oraz w neutralizowanie atmosfery obaw i podejrzeń. "W znanych mi przypadkach stały nacisk i aktywna bieżąca praca prezesa banku przy tego rodzaju projekcie - budowie Systemu Informacji Zarządczej - przesądzała o powodzeniu przedsięwzięcia. Wraz z zanikiem tego zainteresowania projekt upada, a nawet już funkcjonujący system - zamiera" - mówi Grzegorz Badura, konsultant Andersen Consulting.

Ustalanie wymagań

Ustalanie parametrów dla takiego narzędzia wymaga profesjonalnego, mądrego postępowania. Menedżer projektu musi uwzględnić już wymienione i kilka innych uwarunkowań. Dopiero wtedy projekt będzie miał szansę na sukces.

System Informowania Kierownictwa jest potrzebny zarządom banków, jego oddziałom i departamentom do analizy efektywności jednostek organizacyjnych oraz rentowności produktów i usług, rozpoznania obszarów i natężenia ryzyka, ustalenia parametrów sprzedaży, rachunku wyników i analizy wykonania planu. Krótko mówiąc, zarząd i bezpośrednio zainteresowani mają szansę dowiedzieć się, gdzie naprawdę jest generowany zysk, a gdzie są miejsca powstawania kosztów, oraz zbudować relacje między centrami zysków a centrami kosztów, np. zasady podziału dochodu operacyjnego, rozliczeń. Mogą zarządzać bankiem - jego zasobami i personelem.

Jak jednak ten z pozoru oczywisty cel przełożyć na system informatyczny? Praca nad założeniami systemu - już po definicji celów funkcjonowania systemu - składa się co najmniej z czterech etapów. Pierwszy polega na wyszukaniu wielu możliwych wskaźników, z których można wyprowadzać informacje przydatne kierownictwu. Drugi etap koncentruje się na wypracowaniu zgody wśród głównych jednostek organizacyjnych banku i ostatecznym wyborze wskaźników. Podczas kolejnego etapu buduje się prototypy kolejnych fragmentów systemu i konfrontuje je z oczekiwaniami użytkowników, następnie nanosi ich uwagi, ponownie im prezentuje i tak aż do uzyskania efektu zadowalającego wszystkich zainteresowanych. W tym i poprzednim etapie trwa już kodowanie. Czwarty etap polega na weryfikowaniu i testowaniu systemu, który może trwać jedynie 20% krócej niż pierwsze cztery ogółem. Właśnie ta informacja obrazuje, ile przeszkód stoi na drodze takiego projektu już w fazie formułowania wymagań.

Katalog trudności

Menedżerowie banku nigdy do końca nie wiedzą, czego chcą. Chcą mieć narzędzie do opisanych celów, ale jakie mają być składniki tego narzędzia - nie potrafią określić. Są dwie główne przyczyny tego problemu. Po pierwsze, menedżerowie chcą wiedzieć wszystko. Jakby nikt nie powstrzymał ich zachłanności, otrzymaliby nadajnik szumu informacyjnego, a nie źródło informacji kluczowych. Na ogół na ziemię sprowadzają ich zewnętrzni doradcy i możliwości systemów informatycznych. Tak naprawdę świadczy to nie tylko o braku wprawy w używaniu informatyki do zarządzania, lecz także o niewygórowanych kwalifikacjach menedżerskich. Po drugie, istnieje ogromna luka między biznesem a informatyką. Jest to luka w postaci niewiedzy i struktur organizacyjnych, uniemożliwiających optymalne korzystanie z informatyki.

"Na działalność banku trzeba patrzeć poprzez procesy przebiegające w poprzek jego struktury. Wtedy można uzyskać interesujące, wartościowe liczby, porównania, zestawienia. Gdy dominuje patrzenie przez pryzmat departamentów lub oddziałów, nie sposób uchwycić zjawisk, które składają się na wynik działalności banku. Przecież procesy i tak są w firmie, ale pozbawione uwagi decydentów przebiegają pokrętnie i są zaburzane na każdej granicy departamentu czy oddziału" - tłumaczy Grzegorz Badura. System informatyczny jest najbardziej efektywny w organizacji ustawionej pod procesy, a nie pod departamenty. "Jeśli już jest niemożliwe zburzenie murów między działaniami, to trzeba doprowadzić do tego, aby było jak najmniej przekazań w procesie" - radzi Grzegorz Badura.

Konsultant, który współpracuje z bankiem budującym System Informowania Kierownictwa, na ogół wie, że klient nie poradzi sobie z samodzielnym formułowaniem założeń systemu. Dlatego zwykle przychodzi z już gotowym modelem. Wtedy propozycje zebrane przez menedżerów konfrontuje się z modelem i po kilku rundach informatycy mogą przystąpić do budowy prototypu.

"Buduje się kilka ekranów i kilka funkcji np. dotyczących rachunku wyników oddziału banku, a następnie przedstawia użytkownikowi. Jego uwagi są uwzględniane podczas kolejnych spotkań. On sam wreszcie zaczyna sobie wyobrażać to, o czym dotąd była jedynie mowa, a informatycy z ulgą dowiadują się, co klient tak naprawdę miał na myśli" - opisuje typową sytuację Grzegorz Badura. Klient powinien stopniowo zapoznawać się z modelem kolejnych funkcji, ale na ogół jest niecierpliwy i chce wszystko od razu. Odbija się to na jakości systemu. Stąd późniejsza wielomiesięczna weryfikacja już funkcjonującego systemu, czyszczenie go ze śmieci.

Kultura informacji

Ważną konsekwencją departamentowej, a nie procesowej organizacji banku, jest brak standardów informacji. Każdy dział tworzy informacje dla siebie, na swój sposób, bez żadnych odgórnych rygorów. Informacje te są nieporównywalne z informacjami z innych działów, zresztą nie ma takiej potrzeby, gdyż z zewnątrz działu nie ma na nie zapotrzebowania. Nie układają się w logiczną całość z perspektywy całego banku. Tworzy się swoista kultura informacji, które powstają na życzenie własne lub zwierzchników, ale które nie są - i też nie mogą być - traktowane jako aktywa firmy.

Projekt polegający na budowie Systemu Informowania Kierownictwa może przełamać te stare nawyki organizacyjne i informacyjne, wpłynąć na zmiany strukturalne w zarządzaniu personelem, a wreszcie dać podkładkę pod trafne decyzje biznesowe. Lecz w ilu bankach menedżerowie znajdą tyle determinacji, by pokonać własną niewiedzę i opór pracowników? Ile banków podda się tak skomplikowanej i czasochłonnej procedurze formułowania wymagań dla systemu? Na razie nie ma wielu przykładów do naśladowania.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200