Jak wyrwać się stereotypowi?

Harvard Business Review, jest dwumiesięcznikiem akademickim zawierającym doniesienia o prowadzonych pracach badawczych, analizy problemów zarządzania i gospodarowania, recenzje książek. Poważną tematykę godzi z bogatą szatą graficzną oraz ciekawym dynamicznym sposobem redagowania.

Problemem najbardziej zajmującym głowy profesorów i badaczy od dobrych kilku lat jest pobudzanie ludzi do bardziej wydajnego, twórczego i samodzielnego wykonywania obowiązków zawodowych. Menedżerowie - dotąd raczej skłonni wydawać polecenia i kontrolować ich wykonanie - rzadko potrafią stworzyć atmosferę pracy motywującą i umożliwiającą twórcze myślenie i działanie. Harvard Business Review, marzec-kwiecień 1997 r., przytacza wyniki badań przeprowadzonych przez Elspeth McFadzean w Henley Management Collage w Wielkiej Brytanii i w University of Georgia w USA. Jej zdaniem, metody stosowane dotąd przez menedżerów, taki jak np. burze mózgów, są zupełnie nieefektywne. "Ludzie układają elementy rzeczywistości w całość, tak jak dzieci układają puzzle. Trzeba im popsuć tę układankę. Wtedy jest szansa na wyzwolenie kreatywności"- stwierdza Elspeth McFadzean. Podpowiada ona cztery sposoby wyjścia poza rozwiązania konwencjonalne. Po pierwsze, sprawy zawsze trzeba rozpatrywać z punktu widzenia celu który chcemy osiągnąć, a nie w kategoriach rozwiązania doraźnego problemu. Po drugie, pozwolić wypowiedzieć się ludziom, którzy nie znają problemów naszej firmy. Z zewnątrz sprawy zupełnie inaczej wyglądają niż je widzą pracownicy firmy. Po trzecie, trzeba porównywać się z najlepszymi, ale nie z tej samej branży, lecz mającymi podobny cel. Jeśli właściciel chce stworzyć z salonu samochodowego przyjemne miejsce, gdzie można się wspaniale bawić, powinien podpatrywać specjalistów ds. przemysłu rozrywkowego, a nie sprzedawców samochodów. Po czwarte, mówiąc o produkcie należy używać więcej metafor, a mniej formuł logicznych. Pozwolić pracownikom fantazjować. Niejednokrotnie okazuje się, że fantazja potraktowana poważnie jest realna w rzeczywistości.

Polskim menedżerom i decydentom administracji gospodarczej, szukającym kapitału za granicą, może dać wiele do myślenia artykuł Kasra Ferdows. Omawia on korzyści z zagranicznych inwestycji z punktu widzenia inwestujących. Warto wiedzieć, co najlepsi specjaliści od ekonomii i zarządzania zalecają zarządom koncernów.

Zasadniczy wniosek z analizy działalności wielu setek zagranicznych koncernów amerykańskich, brytyjskich, japońskich i niemieckich brzmi następująco: dzięki budowie fabryk w obcych krajach można uzyskać przewagę konkurencyjną tylko wówczas, jeśli potraktuje się je jako strategiczny element aktywności firmy. Nie można poprzestać jedynie na traktowaniu ich przedmiotowo. Niestety, w wielu koncernach wciąż podejmuje się decyzje o przeniesieniu produkcji za granicę ze względu na niższe podatki, tańszą siłę roboczą, mniejsze koszty logistyczne. Przy takim podejściu nie można osiągnąć długofalowych korzyści. Autor podaje przykłady działania, które przyniosło firmom prymat na rynku i ogromne zyski. Koncerny te postanowiły, że nowe fabryki mają odegrać ważną rolę dla całej korporacji, a nie tylko na lokalnym rynku. Niższe podatki czy płace nie są już uważane za atuty danego kraju, bo nie rekompensują kosztów niższej wydajności i mniejszej kreatywności. Fabryki te zostały potraktowane jako sposób na poznanie i zbliżenie się do klientów, jako metodę przyciągnięcia wykształconych i utalentowanych pracowników oraz miejsca tworzenia rozwiązań eksperymentalnych, które potem stawały się wiodącymi dla całego koncernu. Powierzono im też prace badawcze. Dzisiaj bowiem, kiedy liczy się szybkość wdrażania innowacji, nieopłacalne i nieefektywne jest geograficzne rozdzielanie działów rozwojowych, konstrukcyjnych i produkcyjnych. Jeśli koncern poważnie traktuje zagraniczną inwestycję, zwykle łączy w niej te sfery aktywności. Autor podaje przykłady takich rozwiązań: fabrykę Hewlett-Packarda w Guadalajarze w Meksyku, która stała się centrum inżynierskim; inwestycję 3M, który w Bangalore w Indiach wytwarza oprogramowanie, czy Alcatela, który w Singapurze umieścił swoje dwie najbardziej innowacyjne fabryki.

Harvard Business Review, marzec-kwiecień 1997r.