Awans jest nagrodą za wcześniejsze dokonania zawodowe. Jest efektem dopasowania pracownika z odpowiednimi umiejętnościami do z góry zdefiniowanego stanowiska. Nie, nie, to nieprawda. Przynajmniej zdaniem Marian Ruderman, prowadzącej badania naukowe w Centrum Kreatywnego Przywództwa w Greensboro, w USA.

Badała ona promowania pracowników amerykańskich korporacji i doszła do wniosku, że popularne poglądy na zasady awansowania nie znajdują odzwierciedlenia w praktyce. Sformułowała sześć najbardziej powszechnych mitów i skonfrontowała je z rzeczywistością.

Mit pierwszy: awans jest nagrodą za wcześniejsze dokonania zawodowe. Realia: tak naprawdę o wyborze na dane stanowisko decyduje częściowo przypadek, częściowo sytuacja w strukturze organizacyjnej. Często awansowani są ci, którzy po prostu są dostępni, których wcześniejszy projekt właśnie się zakończył, których przesunięcie z innego miejsca organizacji nie zdezorganizuje jej działania. Na dotychczasowym stanowisku pozostają ci, którzy być może są bardziej predysponowani do objęcia wakatu, ale nie są w stanie natychmiast tego zrobić.

Mit drugi: awans polega na dopasowaniu pracownika do zdefiniowanego stanowiska. Realia: wręcz przeciwnie, zazwyczaj stanowisko dopasowywane jest do konkretnego człowieka. Czasem stanowisko jest do tego stopnia nowe, że rekrutujący menedżer nie jest w stanie precyzyjnie go zdefiniować. Wybiera kandydata, który wydaje się odpowiedni, i pozwala mu zdefiniować swoje obowiązki. Wniosek praktyczny: zastanów się, czego może potrzebować twoja organizacja, a jeśli masz mniej więcej odpowiednie umiejętności - zaproponuj stworzenie stanowiska, na którym będziesz mógł je wykorzystać.

Mit trzeci: wszystkie promocje wyglądają podobnie. Realia: można zająć wyższe stanowisko, przejmując je po kimś innym; rozszerzyć zakres swoich obowiązków i odpowiedzialności i otrzymać nowy tytuł odzwierciedlający tę zmianę lub otrzymać nowe stanowisko w wyniku reorganizacji, która zmienia również strukturę pozostałych stanowisk i powiązań między nimi. Wniosek: nie zawsze najlepszą strategią jest dążenie do objęcia stanowiska swojego przełożonego, można awansować różnymi metodami.

Mit czwarty: wysoka ocena okresowa zazwyczaj przekłada się na awans. Realia: cóż, okazuje się, że zdecydowanie większą rolę odgrywają intuicja menedżera i opinie innych. Można najwyżej próbować budować odpowiednią relację ze swoim szefem i swój dobry wizerunek.

Mit piąty: menedżerowie zwracają uwagę na inteligencję kandydata oraz jego dotychczasowe dokonania. Realia: oczywiście, ale w równym stopniu, a nawet bardziej na to, jak bardzo kandydat odpowiada im ze względu na osobowość, styl bycia. Mówiąc prościej - czy z tym człowiekiem można się dogadać i czy wygląda na fajnego gościa.

Mit szósty: czasem wewnątrz korporacji organizowane są konkursy na dane stanowisko. Wszyscy mają więc na starcie równe szanse. Realia: nie. W większości przypadków menedżerowie dokładnie wiedzą, kogo właściwie zamierzają awansować. Po co więc cała zabawa? Do swojej intuicyjnej decyzji potrzebują racjonalnego uzasadnienia. Badania wykazały, że w 81% przypadków awansowani pracownicy mieli mentora na wyższych szczeblach organizacji, który był skłonny rozpowszechniać na ich temat pozytywne informacje i w ten sposób wpłynąć na wynik "konkursu". Czyżbyśmy więc wracali do punktu wyjścia? Liczą się znajomości i umiejętność robienia dobrego wrażenia?!

--------------------------------------------------------------------------------

Fast Company, sierpień 2000 r.