Przegląd prasy

Outsourcing zysków

Kiedy we wczesnych latach 80. XX wieku IBM zdecydował się wykorzystywać systemy operacyjne i procesory innych producentów, wielu obserwatorów rynku komentowało ten ruch jako mistrzowskie, dalekowzroczne posunięcie. Do IBM należało wówczas 70% obrotów i 95% zysków płynących z rynku komputerów mainframe. Do czasu podjęcia tej decyzji firma dostarczała materiały i komponenty do produkcji komputerów, projektowała, montowała, sprzedawała, dystrybuowała i serwisowała własny sprzęt komputerowy, a także tworzyła systemy operacyjne i aplikacje. Dostarczała więc zintegrowany produkt, powstający od początku do końca w jej fabrykach.

Niedługo potem dostawcy szeroko rozumianych podzespołów do komputerów PC, m.in. Intel, przejęli gros zysków rynku informatycznego, a IBM wszedł w dziesięcioletni okres stagnacji. Firma odbiła się od dna dopiero wówczas, gdy zmieniła strategię, stopniowo wymazując ze świadomości klientów wizerunek dostawcy sprzętu komputerowego, agresywnie sprzedając na otwartym rynku technologie, komponenty i podsystemy i - co najważniejsze - akcentując swoją rolę jako integratora różnorodnych, złożonych, niestandardowych rozwiązań informatycznych.

Transfer zysków

Autorzy opublikowanego w listopadowym Harvard Business Review tekstu Skate to Where the Money Will Be twierdzą, że historia IBM jest tylko jednym z przykładów działania mechanizmu dezintegracji i ponownej, częściowej integracji łańcucha wartości. Mechanizm ten właściwy jest dla wielu branż, których produkty stały się na tyle dojrzałe i zdefiniowane, że projektowanie i wykonanie ich poszczególnych części mogły być powierzone innym firmom.

Rozpadowi finalnego produktu na moduły towarzyszy zazwyczaj transfer większości zysków od producenta końcowego do pod- dostawców, których produkt na danym etapie jest jeszcze na tyle niedojrzały, że jego wytwarzania nie można podzielić na mniejsze elementy i etapy, które z kolei mogłyby zostać powierzone kolejnym poddostawcom. Zgodnie z tym modelem, największą część zysków w łańcuchu wartości przechwytują firmy, których produkty mają wewnętrzną, unikalną strukturę, a tworzące ją elementy wchodzą ze sobą we współzależności, wymuszając zintegrowany rozwój, projektowanie i produkcję.

Mniej kompleksowo, ale praktyczniej

Inny aspekt tego mechanizmu można zilustrować przykładem rozwoju produktu z sektora edukacyjnego - programów MBA. Początkowo rozbudowane programy, dostarczane przez prestiżowe uniwersytety, cieszyły się dużym zainteresowaniem studentów i pracodawców, którzy byli skłonni ponieść ich wysokie koszty.

Z czasem amerykańskie korporacje zaczęły poszukiwać tańszej i prostszej formy kształcenia menedżerów, preferując szkolenia oferowane przez wyspecjalizowane firmy. Szkolenia mniej wyczerpujące informacyjnie i z całą pewnością na niższym poziomie, ale w większym stopniu ukierunkowane na potrzeby firmy. W odpowiedzi niektóre uniwersytety zaczęły dostarczać na rynek szkoleń pakiety materiałów szkoleniowych wysokiej jakości, z których mogły być konstruowane kursy dostosowane do wymagań konkretnego odbiorcy. W ten sposób ponownie przejęły dużą część zysków z tego rynku.

Klient nie nadąża

Zdaniem autorów artykułu, wiele firm czołowych w danym sektorze jest tak pochłoniętych wprowadzaniem nowych, jeszcze doskonalszych produktów skierowanych do najbardziej wymagających i dochodowych klientów, że nie zauważają, iż potrzeby większej części rynku związane z funkcjonalnością produktu zostały już dawno zaspokojone. Klienci po prostu nie są w stanie wykorzystać technologii w tempie, w jakim jest ona rozwijana przez producenta. Elementem decydującym o przewadze konkurencyjnej stają się wówczas: możliwość dostosowania produktu do potrzeb klienta, szybkość dostawy, cena i elastyczność dostawcy produktu. Moment zmiany priorytetów klientów wykorzystują konkurujące z liderem firmy, które wchodzą w niższe segmenty rynku z "niszczącymi technologiami" (disruptive technologies), tańszymi i prostszymi, choć ustępującymi liderowi pod względem jakości.

Jeden aspekt tego mechanizmu jest zależny od drugiego. Nowe modele samochodów nie mogłyby być wprowadzane na rynek co dwa lata, a konkretne egzemplarze dostosowywane do potrzeb klienta, gdyby samochód nie był produktem na tyle dojrzałym, aby wyodrębnić jego podzespoły i umożliwić ich niezależny rozwój przez różnych poddostawców. Oczywiście, można założyć, że za jakiś czas priorytety klientów, po zabsorbowaniu kolejnej porcji technologii, ponownie się zmienią, a wówczas cała zabawa zacznie się od początku, wymuszając ponowną integrację pewnych podzespołów w celu osiągnięcia wyższej jakości i wydajności. Dwa kroki naprzód, krok do tyłu...

<hr>

Harvard Business Review, listopad 2001 r.