Dla CFO najważniejsze są informacja i komunikacja - uważa Adam Pieniacki, CFO Prospera. Na tej podstawie ustala priorytety działań nie tylko dla swoich ludzi, ale często dla całej firmy i podejmuje decyzje, które prędzej czy później przekładają Się na wyniki finansowe.

Jego dzień pracy, podobnie jak każdego dyrektora finansowego, zaczyna się od przejrzenia poczty. Tradycyjnej i elektronicznej. Z masy e-maili wyławia te, które są dla funkcjonowania firmy najważniejsze, sprawdza, co dzieje się na giełdzie, przegląda prasę, a potem rozdziela zadania i ustala priorytety.

Najpierw trzeba wiedzieć

"Nic, co się wydarzyło w firmie, w branży czy u konkurencji nie ma prawa umknąć mojej uwadze" - mówi dyrektor Pieniacki. "Muszę mieć dobrą orientację, bo brak wiedzy kosztuje. Dlatego sporo czasu poświęcam na rozmowy z pracownikami, tu, w Warszawie, i w oddziałach firmy. W zależności od sytuacji, od dnia miesiąca, skupiamy się na innych sprawach. Fakt, że jesteśmy spółką giełdową ma swoje konsekwencje. Musimy błyskawicznie reagować na wszelkie sygnały płynące z rynku, na zachowanie kursu. Przecież inwestorzy codziennie oceniają naszą pracę, podejmując decyzje o zakupie lub sprzedaży akcji. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że na ich zachowania wpływa wiele innych czynników, ale nie możemy sobie pozwolić na zlekceważenie żadnego, na który mamy wpływ".

Strategia budowania wartości firmy dla akcjonariuszy jest długofalowa, choć jak przyznaje Adam Pieniacki, na dziś akcje Prospera są niedoszacowane. Dlatego chce pokazać inwestorom, że jego firma jest więcej warta, biorąc choćby pod uwagę portfel klientów, bieżące wyniki czy wartość majątku trwałego. To, że ma rację, pokazują, według niego, ostatnie transakcje rynkowe. O wiele mniejsza od Prospera spółka farmaceutyczna Aptekarz, została kupiona za 50 mln zł, przy obrotach rocznych około 350 mln zł. Obroty Prospera wynoszą prawie 2 mld rocznie, natomiast kapitalizacja to około 120 mln zł.

Jak Adam Pieniacki buduje wartość firmy? Głównie przez motywowanie pracowników. "Chcę, żeby moja praca miała głębszy sens, chcę budować z moimi ludźmi nową jakość, kreować takie zachowania, które przełożą się na oczekiwane przez akcjonariuszy efekty" - podkreśla. Ale wyniki firmy są wypadkową pracy wszystkich działów, dlatego bez ułożenia wzajemnych relacji wysiłki żadnego CFO nic nie dadzą. "Kiedyś dyrektor finansowy był utożsamiany z głównym księgowym. To się zmienia" - uważa Pieniacki. "W spółkach amerykańskich, gdzie misją firmy jest podnoszenie wartości firmy, to prezes i dyrektor finansowy nią kierują. W Polsce powoli zaczyna się dziać podobnie. W mojej firmie tak już jest. Spotykam się z dyrektorem logistyki czy sprzedaży, pytam o problemy. Idę porozmawiać z ludźmi w magazynie, jeżdżę nawet ze sprzedawcami do klientów. Mogę oczywiście kontaktować się przez pocztę elektroniczną, ale nic nie zastąpi bezpośredniej pogawędki. Przecież komunikacja w procesie zarządzania jest najważniejsza. Bardzo cenię sobie osobisty kontakt i widzę jego efekty. Naprawdę ludzie inaczej pracują, kiedy się do nich podejdzie i zwyczajnie zapyta: co słychać. I nie ma znaczenia, czy rozmawiam z pracownikiem swojego działu, czy np. działu sprzedaży. Jesteśmy przecież teamem i jako zespół mamy te same cele. Nie jestem zwolennikiem hierarchicznej struktury i informacje z ‘frontu', czyli od ludzi bezpośrednio zajmujących się np. sprzedażą czy dystrybucją, są niezwykle istotne. Tego nie przeczytam w e-mailu czy innym dokumencie. Pracownicy z tzw. pierwszej linii najlepiej wiedzą, co im przeszkadza w pracy, co muszą mieć, żeby realizować wyznaczone plany i zadania. Kiedy wracam do siebie, nakładam wszystkie informacje, które spływają różnymi kanałami, na strategie długoterminowe i bieżące plany i koryguję pracę zespołów, wyznaczam nowe zadania".

Rozmowa wspiera dane finansowe

Na pytanie, czy nie wychodzi poza rolę CFO, Adam Pieniacki odpowiada: muszę dane finansowe, które codziennie trafiają na moje biurko, wesprzeć informacjami operacyjnymi. Muszę mieć szerszą wiedzę na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, bo inaczej nie zdołam zrealizować założonych celów. Nie znam dyrektora finansowego, który czeka na koniec miesiąca i kiedy dostaje raporty finansowe z różnych działów, dopiero pyta, co się stało. Każdy CFO powinien orientować się w sytuacji całej firmy na bieżąco. Tylko w ten sposób zdoła w odpowiednim czasie skutecznie zareagować na niepokojące sygnały i nie dać się zaskoczyć wynikom. Słabość danych finansowych, które generuje na bieżąco program komputerowy z gamy programów zarządczych, polega na tym, że zawsze są post factum. Tymczasem bezpośrednia komunikacja ma tę zaletę, że fakty pozwala wyprzedzić, zaradzić potencjalnej, niebezpiecznej sytuacji.

Skomplikowane sytuacje CFO Prospera omawia ze swoim prezesem, Tadeuszem Wesołowskim. Może w każdej chwili, jeśli uważa, że to konieczne, wejść do jego gabinetu i porozmawiać. "Nasze kontakty są wielopłaszczyznowe, a dostęp do szefa mam nieograniczony. Jest tak: w firmie są pewne procesy i zdarzenia sformalizowane, którymi zarządzamy, nadzorujemy je i uczestniczymy w pracach swoich zespołów. Poza tym mamy systematyczne spotkania tematyczne, na których omawiamy nowe projekty czy bieżące zadania. Trwa permanentna komunikacja: góra dół, dół góra i poziom".

Dobry przepływ informacji wymaga doskonałych umiejętności interpersonalnych. Dyrektor Pieniacki twierdzi, że każdy ma je w sobie, musi tylko umiejętnie wydobyć. Dlatego od czasu do czasu uczestniczy w kursach menedżerskich, treningach, czasem korzysta też z rad coacha, mimo że, jak ocenia, nie popełnia błędów. "Tylko parę razy zdarzyła się niezręczna sytuacja, ale to było na samym początku kariery zawodowej".

Początki kariery

Choć Adam Pieniacki ma 35 lat, pracuje już 15. Mimo zdanego egzaminu na studia dzienne sytuacja rodzinna zmusiła go do łączenia pracy ze studiami zaocznymi. Na co dzień pracował w banku, obsługując firmy, w weekendy uczył się finansów i bankowości na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Po roku przeszedł do centrali, do działu marketingu, i tam zdobywał wiedzę na temat komunikowania się z ludźmi. Po dwóch latach stwierdził, że czas na zmiany. System bankowy na początku lat 90. przekształcał się bardzo wolno, co irytowało młodego, ambitnego człowieka. Przeszkadzały mu ograniczenia, mała decyzyjność, niska skłonność do ryzyka. Doszedł do wniosku, że skoro w przyszłości chce zarządzać firmami albo, być może, w szerszym zakresie finansami, powinien mieć elementarną wiedzę z zakresu rachunkowości. "Poszedłem do dyrektora KGHM, największej spółki w naszym regionie, i zapytałem, czy mogę pracować w księgowości - opowiada dyrektor Pieniacki - a on w szoku pyta: naprawdę chcesz to robić? Przecież tam pracuje 80 kobiet. Nie dziwiła mnie jego reakcja. Przyszedł do niego student dobrej, ekonomicznej uczelni, z bardzo dobrymi ocenami w indeksie, doskonałą znajomością angielskiego i chce dłubać w cyferkach! Podobnie zareagowały moje koleżanki. Na korytarzach i w biurze każdy się dziwił, co ja tu robię. Ale ja wiedziałem, co robię. Kiedy skończyłem pracę w księgowości, wiedziałem wszystko o podatkach, potrafiłem zinterpretować poszczególne liczby, rachunek wyników nie stanowił żadnej tajemnicy. Na studiach i w banku nic mi on nie mówił. Widziałem tylko szeregi cyfr. Trzy lata w księgowości KGHM nauczyły mnie, że za każdą kryje się jakieś zdarzenie, jakaś historia. Potrafiłem bezbłędnie wyszukać nieprawidłowości, stwierdzić, czy to zwykły błąd, czy też coś innego".