CFO ze stażem w księgowości są rzadkością. Najczęściej dyrektorzy finansowi zaczynają kariery od działu analiz. Tymczasem, jak twierdzi Adam Pieniacki, wiedza rachunkowa bardzo pomaga w zarządzaniu finansami. A praca z kobietami dodatkowo uczy komunikacji nie zawsze opartej na argumentach, ale na umiejętnym trafieniu w emocje, psychikę. Plony tej nauki zbiera zresztą do dziś. "Po kilku miesiącach pracy w księgowości zrobiłem błąd, który wiele mnie nauczył. Mieliśmy jakiś śmieszny program do liczenia kosztów. Każdego miesiąca kilka kobiet przez kilka dni nie robiło nic innego, tylko je liczyło. Poszedłem do swojego szefa i poprosiłem, żeby mi kupił komputer. Wtedy nie było jeszcze pecetów i Excela. Dostałem sprzęt, napisałem mały programik, przygotowałem arkusze i to, co moje koleżanki robiły co miesiąc przez pięć dni, zrobiłem w jeden. Oczywiście szef się bardzo ucieszył, ale panie już niekoniecznie. Po prostu bały się, że stracą pracę. Kiedy okazało się, że mogą ten czas poświęcić na zadania, na które do tej pory go brakowało, że pracy i tak jest sporo, uspokoiły się. To mi pokazało, że nawet najlepsze pomysły, kiedy mogą w odczuciu pracowników stanowić dla nich zagrożenie, trzeba umiejętnie wprowadzać w życie. Że ludzi powinno się przygotować do zmian, wyjaśnić, dlaczego będzie tak, a nie inaczej, dlaczego nowe rozwiązania są dobre. Kiedy nie czują się zagrożeni, łatwo się podporządkowują i je akceptują".

Kontroler gigantycznego oddziału

Z księgowości dyrektor Pieniacki przeszedł do kontrolingu. "KGHM miał wtedy bardzo dobry zarząd, który przewidział sytuację na rynku miedzi" - opowiada. "Koszt wydobycia surowca w Chile kształtował się na poziomie 500 dolarów, w KGHM 1500. Dodatkowo widać było, że ceny będą nadal spadały. Zarząd wprowadził zapobiegawczo kontroling do spółki, zaczął sprawdzać budżet, reagować na najmniejsze odchylenia. Tak na dobrą sprawę to był moment, kiedy KGHM przekształciła się z mało elastycznego molocha produkcyjnego w nowoczesną, efektywną spółkę. To właśnie wtedy dostałem propozycję pracy na stanowisku analityka w dziale maszyn dołowych oddziału RUDNA miedziowego giganta. Zatrudniał on wówczas 1500 ludzi, a jego roczny budżet opiewał na 250 - 300 mln zł. Uważam, że właśnie na czas wprowadzony kontroling pozwolił KGHM przetrwać najtrudniejsze czasy".

Awans 28-latka

Adam Pieniacki przepracował w Polkowicach dwa lata. Był zmęczony. Codzienna praca po kilkanaście godzin, weekendy na uczelni, brak życia prywatnego dały mu się tak we znaki, że propozycja objęcia stanowiska dyrektora finansowego w Wigropolu przyszła w odpowiednim momencie. "Chodziło im o to, żeby wprowadzić takie procedury zarządcze, by spółka zaczęła profesjonalnie funkcjonować. Dla 28-letniego mężczyzny to było wyzwanie". Dyrektor Pieniacki sprostał zadaniom. Ustawił budżet, plan kont, wprowadził kontroling. Dał małej, prywatnej firmie podstawy nowoczesnego biznesu i odszedł. "Po roku zauważył mnie prezes Olechnowicz, obecny szef Rafinerii Gdańskiej. Pracował wówczas w Grupie Kęty i razem z Orlenem tworzył spółkę zależną, która miała zajmować się produkcją folii polipropylenowej. Wcześniej wytwarzał ją jeden z wydziałów płockiej rafinerii. Ale ponosił na tej działalności straty. Prezes Olechnowicz zaproponował mi także stanowisko dyrektora finansowego".

Z Polkowic do Płocka

Sam fakt, że Flexpol należał do Orlenu i Kęt, dawał nadzieję na rozwój zawodowy, nowe wyzwania. Adam Pieniacki nauczył się np. raportowania giełdowego do spółek właścicielskich, poznał nową branżę. Znowu po trzech latach, kiedy Kęty zdecydowały się na sprzedaż udziałów we Flexpolu, dyrektor Pieniacki stwierdził, że decyzja spółki-matki niesie za sobą dużo niewiadomych. Zbyt dużo. Dlatego zaczął szukać pracy. "Trudno było przewidzieć, jak zachowa się nowy inwestor, czy włączy spółkę w swoje struktury, czy utrzyma ją w niezmienionej postaci, jakie będzie miał plany średnioterminowe" - wyznaje. "Wiedziałem, że muszę znaleźć inną pracę i wcale nie było to łatwe zadanie. Zacząłem robić kwalifikacje ACCA w Ernst&Young. Wtedy poznałem ekonomię na nowo. Okazało się, że Europa Zachodnia ma zupełnie inne podejście do finansów, do księgowości. Tam jest nastawiona na biznes. W Polsce studenci większości uczelni ekonomicznych mają na wysokim poziomie wiedzę makroekonomiczną, potrafią sporządzić bilans czy rachunek wyników. Natomiast kiedy ja studiowałem, nikt nie uczył pragmatyki finansowej. Nie tłumaczył, że cyfry odzwierciedlają zdarzenia w firmie i że można na nie wpływać. Na kursie ACCA, na wykładzie z rachunkowości, od razu usłyszeliśmy, że na przykład minus na działalności operacyjnej sygnalizuje, że trzeba natychmiast przeprowadzić w przedsiębiorstwie restrukturyzację, inaczej ono upadnie. Analiza rachunku wyników przedstawiana od praktycznej strony nabiera innego sensu, bo on nie istnieje sam dla siebie. Ma dawać kierownictwu informację zarządczą. Budżet jest z kolei podstawowym narzędziem księgowości. Na Zachodzie pierwszą rzeczą, jaką się liczy, jest odchylenie od planu. U nas w większości firm do budżetu zagląda się, kiedy trzeba przygotować sprawozdanie dla rady nadzorczej. W innym przypadku leży sobie spokojnie na półce. Tam małe odchylenie od planu natychmiast uruchamia działania korygujące".

Amerykanie oniemieli

Dyrektor Pieniacki znalazł pracę w amerykańskiej firmie York, która zajmuje się produkcją agregatów chłodniczych i klimatyzacji. W ciągu sześciu miesięcy zdążył wymienić całą księgowość i systemy generujące dane zarządcze. Po następnych sześciu miesiącach księgowość stała się centrum informacyjnym firmy. Każdy menedżer, klikając w jeden klawisz, otrzymywał interesujące go informacje - rzetelne, pełne i aktualne: jaki procent założonego planu zrealizował, czy jego klienci płacą na czas, jaki ma stan magazynu. Pieniacki zrewolucjonizował też pracę działu windykacji, włączając do ściągania należności sprzedawców oraz zespoły pracujące nad odrębnymi projektami. Uważał, że sprzedawcy najlepiej wiedzą, jak rozmawiać z klientami. I nie pomylił się. Zamiast monitów i ponagleń klienci nagle usłyszeli: chyba mają państwo kłopoty. W czym możemy pomóc? Zmiana podejścia do dłużników okazała się strzałem w dziesiątkę. Przeterminowane należności topniały, a relacje między partnerami biznesowymi zdecydowanie się poprawiły. "To spowodowało, że po roku miałem ujemny kapitał pracujący. Nie potrzebowałem dodatkowej gotówki, leżała w kasie spółki" - śmieje się dyrektor Pieniacki. "Amerykańscy szefowie oniemieli. Myśleli, że coś jest nie tak, że kreujemy wyniki. Kiedy okazało się, że wszystko jest w porządku, że moje pomysły działają, rozdzwoniły się telefony. Dzwonili do mnie koledzy z innych europejskich filii, z Yorku, z Bułgarii, Rumunii, Słowacji, Czech. Chcieli wiedzieć, jak to robię, choć byłem najmłodszy w zespole. Wiem, że sukces po części zawdzięczam zaufaniu obu szefów - polskiego i regionalnego na Europę Środkowo-Wschodnią".

Przepis na dyrektora roku

Zmiany w zarządzaniu informacjami i finansami szybko przełożyły się na rosnący zysk. W efekcie Adam Pieniacki został dyrektorem finansowym 2005 r. Zwyciężył w konkursie organizowanym przez polską edycję niemieckiego miesięcznika "Manager Magazine". Jak zostaje się dyrektorem finansowym roku? Przepis laureata jest prosty. "Trzeba sobie stworzyć dobrze rozumiany system informacji i dobrze opomiarować wszystkie procesy" - tłumaczy. "Program komputerowy powinien na żądanie menedżera generować aktualne i wiarygodne dane, tak by miał on czas odpowiednio wcześnie reagować na nieprzewidziane zdarzenia. Sam rachunek wyników to za mało. To ma każdy. A poza tym oddaje on niewielką część życia firmy. Jeszcze trzeba mieć dobry program komputerowy i przekonać ludzi do bezzwłocznego wprowadzania danych. Jeśli się ociągają, stosować pressing, inaczej cały wysiłek pójdzie na marne".