Przede wszystkim osobowość

Lepszą perspektywę rozwoju i sukcesu mają ci menedżerowie, którzy startują z wyższego poziomu społecznego i spokojniej przeżywają swoją karierę niż ci, którzy z pasją wydobywają się z nizin społecznych za pomocą swojego talentu, ambicji i kształcenia.

Lepszą perspektywę rozwoju i sukcesu mają ci menedżerowie, którzy startują z wyższego poziomu społecznego i spokojniej przeżywają swoją karierę niż ci, którzy z pasją wydobywają się z nizin społecznych za pomocą swojego talentu, ambicji i kształcenia.

Główne cechy, które charakteryzują menedżerów to pewność siebie, chęć podejmowania ryzyka oraz aktywny tryb życia zamiast "świętego spokoju". To nie są cechy wrodzone ani wyuczone w szkole. Taką osobowość kształtuje dom, rodzina, najbliższe środowisko. Nie znaczy to, że dobrym menedżerem może być tylko człowiek wywodzący się z rodziny o tradycjach biznesowych. Natomiast musiała to być rodzina, w której co najmniej jedno z rodziców miało wyższe wykształcenie i umiało się swobodnie poruszać w świecie, nieważne czy socjalistycznym, czy kapitalistycznym. W tych rodzinach dzieci - późniejsi menedżerowie - nie były tłamszone, nie musiały postępować pod dyktando rodziców, dawano im szansę eksperymentowania i rozwoju własnych zainteresowań. Te dzieci nie były również łatwo rozgrzeszane ze złych postępków czy nietrafnych wyborów. Uczono ich odpowiedzialności i przygotowywano do radzenia sobie samemu i w każdej sytuacji. Zatem w Polsce predyspozycje do roli menedżera wywodzą się raczej z cech osobowościowych wyniesionych z domu niż z wiedzy. Z tym, że z tymi predyspozycjami można być menedżerem w małej lub średniej firmie, natomiast w dużej jest to już nie wystarczające. Menedżerowie dużych firm muszą reprezentować sobą wiecej: muszą szybko i efektywnie uczyć się zasad wielkiego biznesu oraz profesjonalizmu.

Mit kariery pucybuta

W naszym kraju jest wielu przedsiębiorców lub menedżerów pochodzących ze środowisk rodzinnych czy społecznnych, które słabo przygotowały ich do biznesu. Swoją dzisiejszą pozycję osiągnęli własnym wysiłkiem, talentem, czasem jeszcze dzięki łutowi szczęścia lub odpowiednim znajomym. Mają głęboką, przejmującą świadomość swojego sukcesu i swojej pracy włożonej w ten sukces. Przeżywają swoją karierę znacznie intensywniej i bardziej świadomie niż biznesmeni, którzy z domu wynieśli sporą swobodę poruszania się w świecie i przyzwyczajenie do wysokiego wartościowania swojej osoby. Wydawałoby się, że to właśnie, ci z awansu społecznego, ci, którzy osiągnęli sukces według amerykańskiego modelu "kariery pucybuta" są najbardziej predestynowani do rozwoju, do kariery na wielką skalę. Jednak badania psychologów pokazują, że większe szanse na przyszłość, lepsze pespektywy mają menedżerowie startujący z wyższego poziomu społecznego, spokojniej przeżywający swój rozwój. Ci szybko awansujący z nizin mieli po prostu mniej czasu na wyuczenie się pewnych nawyków koniecznych do efektywnej współpracy, stylu prowadzenia rozmów z ludźmi, negocjacji, wyczucia klimatu społecznego, realistycznego odczytywania szans i zagrożeń. W biznesie - jak w ogóle życiu - decydujące są te zachowania, które wynikają z tego, co mamy na poziomie rdzenia kręgowego. Nawet intuicja to sposób odczytywania rzeczywistości i reagowania na nią, wynikający z tak długiego uczenia i ćwiczenia w różnorodnych warunkach, że przeszedł w odruch. Mówiąc prościej, większe długofalowe szanse w biznesie ma menedżer, który śpi spokojnie przed ważnymi negocjacjami niż ten, który spędza noc bezsennie przygotowując się do nich. W każde osiągnięcie musi włożyć mniej wysiłku. Również nie poświęca tyle czasu i energii na kreowanie swojego wizerunku.

Być może istnieje coś takiego jak "żyłka do interesów", ale tylko na tej zasadzie, jak w każdym innym zawodzie. Zdarzają się w nich ludzie szczególnie dobrze wyposażeni genetycznie. Są to zapewnie ci biznesmeni "znikąd", którym się powiodło bez fundamentów w postaci rodzinnej edukacji. Uważam, że genetyczne wyposażenie może zrównoważyć niedostatki owej edukacji, ale nie może być uważane za podstawowy wyróżnik klasy przedsiębiorców.

Z badań

Z badań przeprowadzanych w ub.r. dla "Rzeczpospolitej" oraz moich aktualnych obserwacji wynika, że przedsiębiorcy są mniej autorytarni niż reszta społeczeństwa. Poznać to można choćby po tym, że rzadziej uważają, dzieci trzeba uczyć całkowitego posłuszeństwa wobec rodziców. Szefowie najemni firm oraz ich udziałowcy odznaczają się jeszcze mniejszym autorytaryzmem niż właściciele.

Również w mniejszym stopniu niż ogół społeczeństwa są skłonni twierdzić, że nie ma żadnych trwałych norm i wartości. Ten brak relatywizmu nie wynika z religijności, albowiem menedżerowie dwa razy rzadziej niż pozostali Polacy chodzą do kościoła. Być może wzięło się to z głębokiego przeżywania własnego życia, z większej odpowiedzialności za własny los. Tacy ludzie sami wybierają normy - a nie po prostu ulegają im na skutek jakiegoś zewnętrznego nakazu - i dlatego czują się bardziej zobligowani do ich przestrzegania. Jeśli biznesmen deklaruje się jako człowiek wierzący, to na ogół bardzo głęboko i świadomie przeżywa swoją wiarę. Tak jak i całe swoje życie.

Profesor Janusz Czapiński jest psychologiem, pracownikiem Instytutu Studiów Społecznych i Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego.