Przed wielkim skokiem

Wdrażając każdy odcinek systemu MRP II, trzeba się dużo napracować bez widocznego efektu. Ale w chwili pełnego wdrożenia fragment ten daje ogromną skokową korzyść.

Wdrażając każdy odcinek systemu MRP II, trzeba się dużo napracować bez widocznego efektu. Ale w chwili pełnego wdrożenia fragment ten daje ogromną skokową korzyść.

Decyzję o wdrażaniu systemu MAX, oprogramowania klasy MRP II wyprodukowanego przez ICL, podjęliśmy w 1993 r. Był to dla nas dobry rok, mogliśmy więc sobie na to finansowo pozwolić. Inspiracja do poszukania systemu zintegrowanego wyszła od naszych informatyków. Tworzą oni sprawny, twórczy zespół, chętny do rozwoju i współpracy z zarządem. Podlegają dyrektorowi ds. produkcji.

Przez poprzednich 10 lat działała w Fabryce Kabli w Ożarowie namiastka systemu zintegrowanego, przygotowana przez Hewlett-Packarda. Obsługiwała głównie sferę ekonomiczną. System ten był rozbudowywany, ale wkrótce pojawiła się bariera w postaci wielu nie współgrających modułów. Te same dane wpisywane były w kilku miejcach. Poza tym w przedsiębiorstwie pojawiły się pecety, które pracowały poza systemem. Kupiliśmy wówczas Progress do wspomagania działów produkcyjnych. W efekcie każdy zakład miał coś zainstalowane, coś, o co się postarał albo sam zrobił. Miało to tę dobrą stronę, że pracownicy zbierali doświadczenia, przekonywali się do korzyści z szerokiego stosowania informatyki, sami wywierali presję, by więcej instalować. Ale miało też tę wadę, że każdy chciał to, co jemu odpowiadało, to, co jemu było potrzebne, niezbyt dbając o to, jak to się ma do całości funkcjonowania firmy. W końcu i dla informatyków, i dla zarządu stało się jasne, że potrzebujemy systemu zintegrowanego.

Odmienność ideowa

Ukończyliśmy wdrożenie modułów dotyczących księgowości i sprzedaży, jesteśmy w trakcie wdrażania modułów związanych z produkcją. Mamy ambitny plan ukończyć je w tym roku. Jest to ogromna praca.

W tej klasie oprogramowania nie ma systemów "szytych na miarę" danego przedsiębiorstwa. Ponad 20% systemu trzeba budować niemal od początku. Trzeba modyfikować moduły dotyczące księgowości i produkcji. W naszym przypadku dodatkową trudność stanowiła specyfika produkcji, której nie można zaliczyć ani do ciągłej, ani do nieciągłej. (Ta klasyfikacja, notabene, jest jednym z głównych warunków, które musi spełnić dyrektor przedsiębiorstwa, aby trafnie wybrał system dla swojej firmy.) Wytwarzamy 4500 różnych wyrobów, a w kartotece materiałowej jest ponad 10 tys. pozycji. Te wielkości od razu uzmysławiają skalę przedsięwzięcia, ilość danych, które trzeba wprowadzić do systemu.

Podstawowa trudność we wdrażaniu takiego systemu zintegrowanego polega jednak na tym, że trzeba dokonać całkowitej zmiany filozofii patrzenia na biznes. W latach poprzednim każdy wyrób traktowany był jako całość, złożona z kilku składników. Tak był rozliczany, wedle tego ustalano cenę. Tak figurował w funkcjonujących systemach informatycznych. System MRP II operuje nie wyrobami traktowanymi jako całość, lecz procesami, które zachodzą w fabryce, w wyniku których powstają poszczególne składniki wyrobu, a następnie sam wyrób. Zatem każdy składnik wyrobu rozliczany jest oddzielnie. Musiała zostać przedefiniowana struktura każdego wyrobu. Ta ogromna praca przebiegała nie bez oporu tych, którzy musieli ją wykonać. To jest właśnie paradoksalne, że wcześniejsze zainstalowanie różnych cząstkowych rozwiązań - mimo wielu zalet - w pewnym momencie staje się barierą do wdrożenia dojrzalszego systemu, czyli systemu zintegrowanego. W zasadzie najlepsze efekty powinny uzyskiwać przedsiębiorstwa będące dotąd pustynią informatyczną. Trzeba wtedy umiejętnie przekonać pracowników do sensowności tego przedsięwzięcia, bo nie będą wiedzieli, jakie mogą być korzyści z informatyki.

Społeczne tło zmian

Szkolenia są zresztą rzeczą niezbędną w każdym procesie zmian. Nasz zarząd jest orędownikiem zmian. Szkolenia, zarówno w dziedzinie systemu MRP II, jak i systemu zapewniania jakości oraz podnoszenia produktywności, są oraganizowane systematycznie dla wszystkich pracowników, ale najpierw uczestniczy w nich zarząd. Głównie po to, by ze strony szeregowych pracowników nie padł zarzut, że dyrektorzy chcą być ponad zmianami, zrzucając na nich cały ciężar transformacji przedsiębiorstwa. Ustalony jest harmonogram prac. Co miesiąc spotykają się przedstawiciele zarządu oraz przedstawiciele różnych działów i rozmawiają o tym, co zrobiono, jakie są problemy, co komu się nie podoba. Wbrew pozorom, zmiany - nawet wywołujące konflikty - mogą integrować przedsiębiorstwo, pod warunkiem jednak, że będzie się mówić o wszystkim otwarcie.


TOP 200