''Systemy informatyczne dla dużych przedsiębiorstw'', ''Praca w dużym, renomowanym przedsiębiorstwie", ''Duży może więcej'' - to tylko garść cytatów z reklam, ofert i publikacji. Duży postrzegany jest jako atrakcyjny, wiarygodny; duży ma dobrą reputację i silną markę. Informatycy są zgodni, że informatyka "u słonia" (w dużym przedsiębiorstwie) to zupełnie inny - w domyśle: lepszy - świat niż "u misia" (w firmach małych i średnich).

Słoń jaki jest, każdy widzi

Unijna norma UE/96/280/ EC definiuje duże przedsiębiorstwo trzema parametrami: wielkością zatrudnienia (powyżej 250 pracowników), przychodami ze sprzedaży (powyżej 40 mln euro) i sumą aktywów z bilansu (powyżej 27 mln euro). Parametry te w żaden sposób nie odzwierciedlają skali informatyki w przedsiębiorstwie - przedsiębiorstwa o różnej dojrzałości, nawet z tej samej branży, mogą mieć zupełnie inną wielkość organizacji informatycznej.

Z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że określenie "informatyka w dużej firmie" nie jest uzależnione od wymiernych parametrów technicznych czy rynkowych (np. liczba transakcji). "Dużym" może się nazwać ten dział, który zetknął się z barierą skali.

Co to jest bariera skali? Najlepiej wyjaśnić to na przykładzie najpopularniejszego i najprostszego serwisu, jaki świadczą nieomal wszystkie działy informatyki przedsiębiorstw: wsparcia użytkownika (help desku). W firmie małej i średniej usługa ta incydentalnie świadczona jest przez lokalnych informatyków; czasami dochodzi do ich specjalizacji. W dużej firmie pojawiają się problemy: ktoś nie wie do kogo zadzwonić, część błędów zawiniona jest przez samych użytkowników, pracownicy szukający pomocy nie mogą się dodzwonić albo dodzwaniają się, ale ich problemy nie są rozwiązywane w rozsądnym czasie... narasta frustracja, o informatykach mówi się źle albo wcale.

Bariera skali, najogólniej mówiąc, wymusza przejście z zarządzania informatyką ad hoc, reaktywnego, w oparciu o percepcję i opinię na zarządzanie przez zdefiniowane procesy biznesowe, miary i ich przeglądy. Nie każda duża organizacja oczywiście ma każdy proces informatyczny zorganizowany w taki sposób - ale dojrzała organizacja musi właśnie w ten sposób działać, w przeciwnym bowiem razie zaczyna ją przytłaczać masa jej samej.

Słonia poznać także po tym, że w jego organizacji informatycznej zaczynają pojawiać się role i stanowiska związane ściśle z zarządzaniem. Co ciekawe, wielu z tych kierowników nie posiada własnego zespołu, np.: "kierownik ds. zarządzania relacją" albo "kierownik ds. bezpieczeństwa systemów informatycznych" i w tradycyjnej organizacji ich "kierownictwo" byłoby fasadą.

Wreszcie, w dużej firmie dział informatyki jest firmą samą w sobie. Często ma więc stanowiska i role, które normalnie występują w samodzielnym przedsiębiorstwie: np. szczątkową rachunkowość, zarządzanie personelem, specjalistę od zagadnień prawnych umów informatycznych czy małą komórkę jakości.

Trąba i co jeszcze?

Słoń posiada - a przynajmniej posiadać powinien - strategię informatyczną. To kolejna rzecz, która różni dużą firmę i jej dział informatyczny. Każdy zakup, każdy projekt, każde przedsięwzięcie muszą być w ten czy inny sposób wpisane w cele rozpisane na infrastrukturę, technologie i aplikacje.

Słoń ma także budżet oraz surowe przykazanie, żeby się go trzymać. Jego stosunek do wydatków istotnie różni się jednak od stosunku "misia" - czyli małego i średniego. Misia interesuje, by płacić jak najmniej i dostawać jak najwięcej. Słonia zaś - by zmieścić się w budżecie i być w zgodzie ze strategią informatyczną oraz rozmaitymi firmowymi wytycznymi. Dlatego np. kupując serwer poszuka firmy mającej umowę ramową z przedsiębiorstwem i oferującej dobre warunki serwisowe oraz przewidywalność; cena będzie miała znaczenie drugorzędne.

Strategia informatyczna słonia obejmuje jednak nie tylko realizację budżetu. Jej emanacją jest zestaw wewnętrznych standardów przedsiębiorstwa, regulujący bardzo wiele jego czynników. Dobrze, gdy obejmują np. platformy middleware albo zasady bezpieczeństwa informacji; gorzej, gdy regulują podpisywanie się w listach elektronicznych albo sposób ubierania się.

Wreszcie, cechą dużego przedsiębiorstwa jest polityka. Czasami jest to niestety ta wielka polityka, związana ze sferami rządowymi czy samorządowymi; znacznie częściej - mała polityka firmowa. Sympatie, taktyczne sojusze i strategiczne alianse, własne księstwa i królestwa, rozbicie na działy i komórki o rozbieżnych celach, interesy i interesiki... W najbardziej patologicznych organizacjach polityka zaczyna dominować nad meritum, pozostawiając działy informatyki (rzadko i niechętnie angażujące się w polityczne przepychanki) na pastwę miotających firmą emocji.

Słoń kopalny

Szczególnym rodzajem dużej firmy jest moloch zwany potocznie mastodontem. Generalnie istnieje przekonanie, że duże firmy są mniej elastyczne niż małe, mniej dbają o pojedynczego klienta i mają tendencję do aroganckiego traktowania go. Niestety, w znacznej mierze odpowiadają za ten stan rzeczy działy informatyki.

Mastodonty to z reguły wielkie przedsiębiorstwa od dawna funkcjonujące na rynku, z dużą bazą klientów i produktów. Są w miarę spokojne o zbyt, a jednocześnie stały się przystanią dla osób, które nie przekroczyły pewnych barier mentalnych związanych z biznesem i informatyką. Na krajowym rynku nie brak przykładów takich mastodontów: operator telekomunikacyjny, kilka banków, parę wielkich zakładów przemysłowych... Jednakże fałszywe jest przekonanie, że mastodontem może być jedynie postsocjalistyczny moloch. "Mastodontyzm" to stan ducha i właśnie systemów informatycznych - jeżeli są one nienowoczesne, nieskalowalne i słabo zintegrowane, firma nie jest w stanie elastycznie odpowiadać na sygnały płynące z rynku.

Polowanie na słonia

Czy rzeczywiście dużemu jest łatwiej? I tak, i nie. Na pewno może wykorzystywać efekt skali do "przyduszenia" dostawców, co czasami przybiera postać patologiczną, taką jak opisana w artykule Antoniego Bielewicza "Przemoc w stosunkach" (CW 47/2005). Słoń ma niewątpliwie tendencję do aroganckiego postępowania z mniejszymi od siebie i trudno dziwić się, że wykorzystuje swoją wielkość.

Jednak życie słonia nie jest usłane różami: cokolwiek by nie zrobił, gdziekolwiek by nie poszedł, wszyscy go widzą i słyszą. Kontrakty informatyczne dużych przedsiębiorstw mają najczęściej na tyle dużą wartość, że dostawcy (spółki dopuszczone do obrotu giełdowego) muszą ujawnić ich wartość w komunikacie prasowym. Konkurencja widzi więc kto, co i u kogo kupuje - i wysnuwa na tej podstawie wnioski.

Słoń nie może sobie pozwolić, by być na bakier z prawem. Bardzo wiele słoni działa na regulowanych rynkach: telekomunikacyjnym, bankowym, ubezpieczeniowym, administracji publicznej. Słoń podlega więc rozmaitym szczegółowym aktom normatywnym wyższego i niższego rzędu i musi pod tym kątem budować także swoje systemy informatyczne. Dobry przykład daje rynek telekomunikacyjny: możliwość przenoszenia numeru pomiędzy operatorami, wymagana przez unijnego regulatora, powoduje znaczne inwestycje informatyczne u operatorów; inwestycji tych nie będzie dało się skapitalizować w przyszłości zwiększeniem przychodów albo marży. Przeciwnie, wdrożenie tych systemów zaostrzy walkę konkurencyjną i w konsekwencji zawęzi marże. Operator może się zżymać; choć trudno zaprzeczyć, że jest to działanie w interesie publicznym, to jednak znaczne koszty musi ponieść właśnie on.

Paradoksalnie, jedno z poważniejszych typów ryzyka dla słonia płynie ze zwiększania efektu skali. Jeżeli firma postanawia wybrać kluczowych partnerów informatycznych (przewidując poniekąd słusznie, że poprzez duży wolumen zakupów można uzyskiwać znaczące upusty), to może wpaść w pułapkę uzależnienia. Najbardziej jaskrawym krajowym przykładem absolutnego uzależnienia jest relacja ZUS-Prokom. Dla największego krajowego holdingu informatycznego jest ona żyłą złota płynącego z kolejnych umów serwisowych; dla instytucji ubezpieczeń społecznych - workiem bez dna, w który trzeba bez końca wrzucać pieniądze.

Słoń w stadzie

Ostatnią wreszcie cechą słonia jest jego życie w stadzie. Duże firmy - zarówno dostawcy, jak i odbiorcy informatyki - bardzo często są częścią jeszcze większych firm: korporacji. Obecność w korporacji to - nie bójmy się tego powiedzieć jasno - wielka korzyść dla słonia. "Za darmo" otrzymuje to, za co inni muszą płacić krocie - np. nowoczesne standardy zarządzania, dostęp do technologii i tzw. R&D, przykłady praktyk, doskonałe wzorce kontraktów informatycznych, kadrę, którą można "pożyczyć", a przede wszystkim zasoby kapitałowe do realizacji projektów, których nie byłoby w stanie udźwignąć jedno przedsiębiorstwo.

Jednocześnie uczestnictwo w korporacji stwarza ograniczenia. Jednym z nich jest podporządkowanie "małej strategii" jakiejś "wielkiej strategii" promowanej przez struktury globalne. To, co w perspektywie globalnej wydaje się sensowne i uzasadnione, w perspektywie lokalnej może wyglądać na bezsensowne (i często takie jest). Lokalny przykład to Citibank z okresu przejęcia detalicznej części Banku Handlowego (handlobanku). W imię globalnej logiki zastąpiono wydajne, ergonomiczne i bezpieczne rozwiązania handlobanku korporacyjnymi standardami Citi - gorszymi funkcjonalnie i o zdecydowanie niższym bezpieczeństwie. Na dodatek proces migracji przeprowadzono skrajnie nieudolnie, lekceważąc klienta; efektem był nieomal dwumiesięczny chaos w systemach informatycznych oraz ucieczka klientów.

Drugi to różnice prawne i kulturowe. Anegdota branżowa mówi o zatroskaniu amerykańskiego zarządu firmy informatycznej mającej prężny oddział w Warszawie marnym uczestnictwem mniejszości narodowych w polskim oddziale korporacji - nie doliczono się ani jednego czarnoskórego pracownika, zaś Azjatę odnaleziono tylko jednego na niemal tysiąc osób!

Prawdziwym jednak wyzwaniem dla słonia w Polsce jest narzucanie przez korporację umów z dostawcami globalnymi. To, co z perspektywy zachodnioeuropejskiego klienta jest wygodne i tanie (np. outsourcing w Indiach), z punktu widzenia polskiego oddziału jest drogie i niewydolne (bo za mniejsze pieniądze może mieć równie kompetentnych albo nawet lepszych specjalistów na lokalnym rynku).

Czy dobrze jest być słoniem? Chyba nie tak należy zadać pytanie. Właściwiej należałoby zapytać: jak wykorzystać fakt, że jest się słoniem, by sprawnie zarządzać firmą i jej działem informatyki. Próbujemy na to odpowiedzieć w tym raporcie.