Proszę, niech pan wygodnie usiądzie

Jak przekazywać pracownikom złe wiadomości? Czy powinni oni czuć się współwinni za błędy przeszłości i obecne, czy pożądane jest, aby czuli się odpowiedzialni za przyszłość firmy?

Jak przekazywać pracownikom złe wiadomości? Czy powinni oni czuć się współwinni za błędy przeszłości i obecne, czy pożądane jest, aby czuli się odpowiedzialni za przyszłość firmy?

Wobec złych wiadomości o sytuacji firmy własne problemy pracownika są dla niego najważniejsze, dlatego sztuką staje się wtedy zainteresowanie go problemami firmy i uzyskanie jego zrozumienia i pomocy.

W przedsiębiorstwach niezwykle istotne jest przekazywanie pracownikom informacji o zakłóceniach w funkcjonowaniu firmy. Dopiero mając świadomych pracowników o odpowiednich kompetencjach, można liczyć na ich zrozumienie i aktywny udział w próbach przeciwdziałania problemom. Pytanie jednak brzmi: w jaki sposób to komunikować? Rzetelnie, szybko, w miarę możliwości osobiście poprzez wcześniej wypracowane kanały informacyjne. Przy przekazywaniu informacji najważniejszą sprawą jest jej rzetelność. Musi być ona prawdziwa i opierać się na faktach, a nie domysłach. Oczywiście, dążenie do osiągnięcia krótkoterminowych celów czasami nęci ludzi do manipulowania informacją lub jej celowego zniekształcenia, lecz zwykle szybko się to mści na nadawcy takiej wiadomości. Głównym założeniem musi być wzajemna wiarygodność stron. Jeżeli ten warunek nie będzie spełniony, to inne formy przekazu nie zdadzą egzaminu, a próby porozumienia będą bezcelowe.

W naszej firmie wypracowaliśmy kilka kanałów informacyjnych. Należą do nich m.in. cykliczne, operacyjne spotkania z kadrą kierowniczą (3 razy w tygodniu), spotkania wszystkich komórek organizacyjnych z zarządem (dwa razy do roku), "otwarte drzwi" do dyrektora ds. pracowniczych, spotkania comiesięczne zarządu z przedstawicielami związków zawodowych, cotygodniowy biuletyn informacyjny, radiowęzeł zakładowy dostępny również związkom zawodowym czy system tablic informacyjnych. Raz w tygodniu prezes spotyka się z pracownikami w ustalonym czasie. Tematem tych spotkań są problemy pracowników. W zależności od wagi problemu korzysta się z wybranych sposobów porozumiewania się.

Jeżeli problem dotyczy tylko grupy pracowników, to najlepiej rozmawiać z nimi osobiście. Ta metoda bowiem zwiększa możliwość osiągnięcia porozumienia i umożliwia natychmiastowe rozwianie wątpliwości.

Dla pracownika najgorszą wiadomością jest informacja o utracie pracy lub konieczności reorganizacji firmy, w trakcie której może on stracić zatrudnienie. Takie wiadomości należy komunikować osobiście zainteresowanym. W naszej firmie bezwzględnie przestrzegamy tej reguły. Bezpośredni kontakt wymaga odwagi cywilnej i konsekwencji w działaniu, lecz naprawdę niewiele osób ma tego typu predyspozycje. Rozliczne szkolenia oferowane przez wiele firm szkoleniowych pomagają opanować takie umiejętności.

We wszystkich przypadkach udzielanie informacji na bieżąco pozwala uniknąć zarzutu jednej ze stron w formie pytania: "Dlaczego nikt nas nie informował o tym wcześniej?" Oczywiście, tylko konsekwentna polityka informacyjna w firmie - w czasach dob- rych również - przygotowuje załogę i zarząd do porozumiewania się w gorszych chwilach czy w czasie kryzysu. Wyrywkowa informacja, przekazywana sporadycznie, zarówno dobra, jak i zła, może stwarzać wrażenie manipulacji, a to grozi utratą możliwości osiągnięcia kompromisu lub współpracy.

Aby móc kształtować takie postawy, zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikowania się dla kierownictwa i szerokiej grupy pracowników - mistrzów, specjalistów i brygadzistów, którzy na co dzień współpracują z innymi osobami. Objętych jest nimi około 200 osób.

--------------------------------------------------------------------------------

Andrzej Wypych jest dyrektorem ds. pracowniczych w International Paper w Kwidzynie.

Odpowiedź wychowawców i doradców zarządzania będzie także bardzo podobna. Po pierwsze, tworzyć klimat zaufania, po drugie, oczekiwać raczej na pytania i odpowiednie zainteresowanie z drugiej strony, po trzecie, mówić na takim poziomie szczegółowości, jakiego oczekuje druga strona, ale nie kłamać. Powód takiego postępowania w obu przypadkach jest taki sam - rzeczywiste zrozumienie jakichkolwiek treści wymaga wytworzenia odpowiednich struktur poznawczych, specyficznej siatki pojęciowej, która ma służyć zrozumieniu przekazu. W przeciwnym razie nasi odbiorcy mogą wytworzyć na własny użytek obraz rzeczywistości diametralnie różny od prawdy, a co gorsza, mogą zacząć zgodnie z tym obrazem działać, zwalniając się masowo z firmy.

Najczęściej w interesie pracodawcy leży to, aby pracownicy możliwie najbardziej w swoim myśleniu byli zbliżeni do myślenia swojego szefa i swoją szczegółową wiedzę operacyjną, zaangażowanie i zrozumienie byli w stanie wykorzystać w celu wyciągnięcia firmy z dołka. Niestety, zdają sobie z tego sprawę wtedy gdy najczęściej jest już za późno. Stąd do wyjątków cytowanych w literaturze należą przypadki, kiedy pracownicy, nie zważając na płace, na godziny pracy, angażują się w uratowanie firmy przed upadkiem. Ostatnie tego rodzaju ma- sowe zaangażowanie można było zaobserwować wśród pracowników firm poszkodowanych przez powódź na Dolnym Śląsku.

Zagrożenie było wtedy łatwe do zrozumienia i oczywiste dla wszystkich - stąd takie zaangażowanie.

W sytuacji "normalnej" zagrożenie może mieć charakter podobny do powodzi, ale tylko zarząd je widzi. Wszyscy inni, niczym pasażerowie Titanica, dobrze się bawią, nie zdając sobie sprawy, że za chwilę znajdą się w zimnej wodzie. Do spostrzegania zagrożeń biznesowych potrzeba jednak dość pokaźnej wiedzy biznesowej. Dwaj amerykańscy badacze, Weber i Shaw, określili nawet zakres tej wiedzy. Okazało się, że do sprawnego rozumienia tego, co się dzieje w biznesie, trzeba rozumieć ok. 1300 specjalistycznych pojęć z zakresu prawa, ekonomii, finansów, rachunkowości, zarządzania, nauk społecznych i statystyki. Gdy przed kilkoma laty badałem zarządy czterech dużych polskich firm, okazało się, że ich członkowie czasami nie rozumieją nawet pojęć z listy 100 najbardziej elementarnych z nich. Według Webera i Shawa, oznacza to podejmowanie niepotrzebnego ryzyka.

Jak w takim razie powinni postępować menedżerowie? Powinni zachęcać swoich pracowników do nauki, organizować dla nich wewnętrzne seminaria i warsztaty, tworzyć wewnątrzfirmowe akademie zarządzania i to nie z zakre- su negocjacji handlowych, technik sprzedaży lub obsługi nowego rodzaju oprogramowania, ale obejmujące podstawowe elementy biznesu - prawo o kontraktach, funkcjonowanie giełdy, podstawy rachunkowości. Jeśli tego nie robią, biorą na siebie wyłączną odpowiedzialność za niepowodzenia firmy w okresie kryzysu. Niewolnik nie może być bowiem odpowiedzialny za błędy swojego pracodawcy.

--------------------------------------------------------------------------------

Ryszard Stocki jest pracownikiem naukowym Uniwersytetu Jagiellońskiego.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200