Projekt to nie tylko harmonogram

Pakiety wspomagające zarządzanie projektami mają do perfekcji dopracowane funkcje związane z harmonogramowaniem i alokacją zasobów. Niestety kierownicy projektów i szefowie biur projektowych potrzebują dziś znacznie bardziej wyrafinowanych narzędzi z pogranicza systemów do zarządzania wiedzą.

Pakiety wspomagające zarządzanie projektami mają do perfekcji dopracowane funkcje związane z harmonogramowaniem i alokacją zasobów. Niestety kierownicy projektów i szefowie biur projektowych potrzebują dziś znacznie bardziej wyrafinowanych narzędzi z pogranicza systemów do zarządzania wiedzą.

Vladimir Vuk, doświadczony kierownik projektów, przez lata związany z firmą Systemcorp Europe, przejętą 4 lata temu przez IBM, wykładowca i menedżer współpracujący z Premium Technology zwykł mawiać "Fool with a tool is still a fool, but automated" (głupiec wyposażony w narzędzie pozostanie głupcem, tyle że zautomatyzowanym). Trudno zaprzeczyć tej zasadzie - zwłaszcza gdy zna się atencję, jaką niektórzy menedżerowie projektów otaczają systemy wspomagające ich w codziennej pracy. Czasem trudno jednak uciec przed wrażeniem, że przywiązanie kierowników projektów do narzędzi wspomagających zarządzanie projektami jest przynajmniej po części wynikiem strategii przyjętej przez producentów. Twórcy narzędzi wspomagających zarządzanie projektami w swoich produktach konsekwentnie pomijają to co stanowi o istocie projektu, a więc interakcje pomiędzy poszczególnymi członkami zespołów.

Firmy programistyczne do perfekcji doprowadziły funkcje automatyzujące harmonogramowanie oraz ewidencję, czyniąc ze sprzedawanych systemów doskonałe narzędzie do rysowania wykresów. Narzędzie, które jednak nie obejmuje wielu sfer związanych z zarządzaniem przedsięwzięciami.

Tymczasem projekt to wielowymiarowa rzeczywistość. "Można go rozpatrywać na co najmniej trzech płaszczyznach: płaszczyźnie procesów wytwórczych, których celem jest produkt; płaszczyźnie zarządzania projektem, tj. planowania i zarządzania informacją o realizowanym projekcie, ale także na płaszczyźnie interakcji społecznych, zachodzących w trakcie realizacji przedsięwzięcia" - mówi Tomasz Byzia, prezes i założyciel spółki doradczej . O ile pierwsze dwie wspomniane płaszczyzny zostały zinformatyzowane w stopniu co najmniej satysfakcjonującym, o tyle ta trzecia wciąż wymyka się wszelkim próbom systematyzacji.

Od szczegółu do ogółu

Skupienie się producentów systemów na rozwoju funkcji związanych z harmonogramowaniem stwarza w wielu kierownikach przekonanie, że projekt to jedynie tabele i wykresy obejmujące czas i zasoby. Sprzyja również powstawaniu złudzenia kontroli nad projektem, właśnie poprzez regularną kontrolę i wykresy. Tymczasem w oparciu o te systemy kierownik projektu może kontrolować de facto tylko dwa wymiary przedsięwzięcia, tj. czas i zasoby. Nie ma jednak możliwości kontroli kosztów, nie wspominając już o zarządzaniu takimi wskaźnikami jak kompetencje zespołu.

Nieosiągalny dla niego pozostaje także wyższy poziom nadzoru, który umożliwia koordynację i synchronizację zasobów pomiędzy kilkoma odbywającymi się równolegle przedsięwzięciami. Na brak odpowiednich narzędzi umożliwiających powiązanie informacji z poziomu operacyjnego z poziomem strategicznym zwraca uwagę m.in. Michał Kunze, dyrektor biur projektów w poznańskiej firmie BCC. "W typowych narzędziach do zarządzania jest dość poważny problem z przejściem od szczegółowych informacji na temat poszczególnych działań do podejmowania w oparciu o nie decyzji ogólnych" - mówi.

Tymczasem pełen dostęp do informacji na temat realizowanych równolegle projektów i zdarzeń zachodzących w otoczeniu ma ogromny wpływ na powodzenie każdego konkretnego przedsięwzięcia. We współczesnych organizacjach realizacja projektu to w dużej mierze wyścig o zabezpieczenie odpowiednich zasobów w ramach organizacji. W związku z tym dobre narzędzie wspomagające zarządzanie projektami powinno umożliwiać również łatwe pozyskanie informacji na temat dostępności zasobów, kompetencji członków zespołu projektowego etc. i umożliwić zaplanowanie działań poprzedzających projekt. (Przynajmniej częściowo pomagają rozwiązać te problemy systemy "project and portfolio management", które jednak nie zdobyły sobie wciąż należytej popularności wśród rodzimych kierowników projektów) Część tych braków jest wynikiem słabej integracji systemów wspomagających zarządzanie projektami z repozytoriami danych dotyczących otoczenia organizacyjnego, takimi jak moduły HR, czy controlling w systemach ERP. (To wada dotycząca przede wszystkim wyspecjalizowanych pakietów wspomagających zarządzanie projektami, gdyż aplikacje wspomagające zarządzanie projektami będące częścią pakietów ERP z definicji zapewniają łatwą integrację z modułami systemu.) Brak odpowiednich interfejsów uniemożliwia wykorzystanie przy planowaniu projektu danych dotyczących np. doświadczeń poszczególnych pracowników. Podobnie zresztą jest w przypadku próby oszacowania kosztów planowanych działań. Jak zatem można efektywnie planować projekt nie dysponując aktualnymi informacjami na ten temat?

O krok od zarządzania wiedzą

Złożoność realizowanych projektów sprawia, że kierownicy projektów coraz wyraźniej odczuwają potrzebę wdrożenia narzędzi, które usprawniałyby komunikację w zespole. Najlepiej, by przy okazji jeszcze wymuszały na członkach grupy pewne działania w oparciu o przyjętą metodykę - choć w wartość takich rozwiązań systemowych powątpiewa wielu doświadczonych menedżerów projektu.

Rola systemu wspomagającego zarządzanie projektem nie powinna się zatem ograniczać do ewidencji i najbardziej nawet rozbudowanych funkcji planistycznych. Rozwiązanie powinno pełnić funkcję platformy komunikacyjnej, systemu wymiany i obiegu dokumentów. Od tego już tylko krok do systemów wspomagających zarządzanie wiedzą, pozwalających na gromadzenie i kodyfikację wiedzy na temat realizowanych przedsięwzięć, ich analizę oraz tworzenie w oparciu o nie zbioru "najlepszych praktyk".

W BCC podobne funkcje odgrywa kilka wykorzystywanych równolegle systemów. Z jednej strony kierownicy projektów korzystają z arkuszy Excel i pakietu Microsoft Project, których dużą zaletą jest chociażby to, że stanowią swoisty standard przyjęty przez klientów BCC. "To kwestia łatwości komunikowania się z klientem. Trudno wymagać od niego by zakupił specjalistyczną aplikację, przeszkolił personel i to tylko na potrzeby jednego, trwającego nawet wiele miesięcy projektu" - mówi Michał Kunze.

Na poziomie biura projektów BCC wdrożyło dwie zaprojektowane samodzielnie aplikacje: "wirtualne biuro" z terminarzem umożliwiającym planowanie prac wszystkich konsultantów oraz oparte na portalu rozwiązanie do przechowywania i wymiany dokumentów. W systemie zaszyta została także dokładna definicja używanej przez firmę metodyki. "To narzędzie w jednym miejscu kodyfikuje i scala wiedzę ze wszystkich realizowanych przez nas projektów" - mówi Michał Kunze.

Takim coraz bardziej rozbudowanym narzędziom pozwalającym na zarządzanie wiedzą i tworzenie zbioru "najlepszych praktyk" projektowych bliżej co prawda do rozwiązań do zarządzania z zakresu IT Governance niż do typowych systemów do harmonogramowania i zarządzania projektami. Przyjęcie takiej perspektywy wymusza jednak na menedżerach rosnąca komplikacja realizowanych przez nich przedsięwzięć. Na projekty, które angażują dziesiątki, czy wręcz setki specjalistów z różnych firm, trudno patrzeć jak na odrębne zdarzenia realizowane w oderwaniu od procesów zachodzących zarówno wewnątrz zespołu, jak i w jego otoczeniu. Do zarządzania takimi przedsięwzięciami nie wystarczy już nawet najbardziej wyrafinowane narzędzie do harmonogramowania.


TOP 200