Przyszłość w rękach sponsora

Jeżeli w wyniku przeprowadzonej oceny sponsor zgadza się na kontynuowanie projektu, możliwe są cztery scenariusze rozwoju sytuacji. W pierwszym zakres dotychczasowego projektu jest ograniczany, tak aby zmieścić się w ustalonym terminie lub budżecie. Drugi scenariusz przewiduje skupienie się na podniesieniu efektywności działania w dotychczasowym harmonogramie/budżecie metodą małych kroków. Trzecie wyjście to pogodzenie się ze stratami wynikającymi z przewidywanego przekroczenia terminu/budżetu, o ile będą one akceptowalne. Czwarta opcja ma charakter mieszany: przewiduje ograniczenie zakresu i podniesienie efektywności przy założeniu nieznacznego przekroczenia terminu. Wybór scenariusza - w oparciu o rekomendacje zespołu oceniającego - należy do sponsora.

Przed przystąpieniem do pracy w którymkolwiek scenariuszu konieczne jest przygotowanie nowego planu i harmonogramu prac oraz nowej listy zasobów. Nowy plan i harmonogram powinny być bardziej szczegółowe niż oryginalny harmonogram projektu. Kontrola postępów powinna się odbywać częściej i być bardziej precyzyjna (np. dzięki wspomnianej zasadzie pełnych 100%).

Ze względu na znajomość zagadnień merytorycznych w ratowaniu projektu powinni jak najszerzej uczestniczyć - o ile to możliwe - dotychczasowi członkowie zespołu, w tym także dotychczasowy menedżer projektu. Odsuwanie ludzi od projektu powinno być wyjątkiem, a nie regułą - nie tylko ze względu na potencjalne koszty czasowe i finansowe rekrutacji i przyuczenia nowych osób. Zaangażowanie członków dotychczasowego zespołu daje im szansę na rehabilitację. Udzielenie im kredytu zaufania podnosi też morale członków innych zespołów. "Ludzie to z reguły najważniejszy zasób projektu, a zasobów nie należy się pozbywać. Wszystkie inne zasoby: narzędzia, wypracowane procedury czy nawet sam produkt można odtworzyć. Ludzie, zwłaszcza z doświadczeniem, są unikalni" - tłumaczy George Sifri.

#Nie jest to wiedza tajemna#

Przyczyn popadania projektów w tarapaty jest wiele i są one związane zarówno z samym projektem, jak i z jego otoczeniem. W pierwszej kategorii mieszczą się głównie błędy w planowaniu, kontroli oraz wykonaniu, wynikające ze zwykłego niedouczenia w dziedzinie podstawowych zasad prowadzenia projektów. Szczególnie kuleje planowanie - brak w nim szczegółowości i realizmu. Zarządzanie projektami nie jest żadną wiedzą tajemną. To w sumie proste zasady, sprawdzone praktyki i zdrowy rozsądek. Zarówno w Polsce jak i na świecie, kierownikiem projektu, członkiem zespołu czy nawet sponsorem zostaje się najczęściej z przypadku lub z przydziału, dlatego szerzenie choćby ogólnej wiedzy na ten temat powinno być dla wszystkich organizacji priorytetem. Tym bardziej że w firmach stale rośnie liczba działań mających wszystkie istotne cechy projektu: początek i koniec, strukturę i harmonogram, budżet i dedykowany zespół oraz osobę odpowiedzialną za wyniki. Trzeba jednak przyznać, że na polskim rynku nie ma zbyt wielu publikacji na ten temat, większość źródeł występuje w wersji angielskiej. Kłopoty z projektami wynikają też po części z tego, że w tradycyjnych organizacjach rzeczy nie nazywa się po imieniu. Praca ma charakter projektu, lecz struktura organizacyjna ma wciąż sztywny charakter funkcjonalny. Stąd właśnie bierze się kwestia słabego umocowania kierownika projektu i brak pełnej władzy nad zasobami - "wypożyczony" pracownik zawsze będzie bardziej lojalny wobec kierownika, który mu płaci. Brak wsparcia, a często nawet zrozumienia dla problemów, z jakimi spotykają się kierownicy projektów, wśród wyższej kadry zarządzającej jest powszechny. Być może kierownicy wyższych szczebli powinni przechodzić choćby ogólne szkolenia z kierowania projektami, aby umieć nawiązać wspólny język ze swoimi podwładnymi. $Anna Szymków jest kierownikiem projektów w Departamencie Technicznym Polkomtel SA.$