Ratowanie projektu jest tym trudniejsze i kosztowniejsze, im więcej czasu upłynęło od jego rozpoczęcia. George Sifri nie pozostawia złudzeń. Jeżeli projekt zabrnął w ślepy zaułek na tyle daleko, że nie da się ustalić choćby przybliżonej daty jego zakończenia, na pewno nie da się uratować wszystkiego. Zasadą o podstawowym znaczeniu jest więc ustalenie priorytetów i ratowanie przede wszystkim tego, co w przyszłości może stanowić realną wartość.

Grunt to dobry plan

Metodyka proponowana przez ESI dzieli proces ratowania zagrożonych projektów na dwie fazy: ocenę wstępną, pozwalającą się zorientować, czy ratowanie w ogóle jest możliwe i zasadne, oraz rzeczywiste ratowanie projektu. Według George'a Sifri określenie "operacja" dobrze oddaje charakter działań ratunkowych. "Zespół ratunkowy powinien działać jak grupa wyspecjalizowanych chirurgów, którzy przybywają nie po to, by karać czy obwiniać, lecz aby wspomóc kolegów po fachu w szczególnie trudnym przypadku klinicznym. Ich zadaniem jest zażegnanie zagrożenia życia i dopilnowanie, by pacjent zaczął zdrowieć. Potem powinni odsunąć się w cień" - tłumaczy.

Ocena projektu rozpoczyna się od etapu zerowego polegającego na zdobyciu faktycznego i formalnego wsparcia dla operacji ze strony sponsora. Wsparcie to powinno znaleźć odzwierciedlenie we wspólnie przygotowanym dokumencie o charakterze deklaracji, wskazującym m.in. bezpośredni powód i cele operacji, osobę/osoby powołane do jej przeprowadzenia, potencjalny zakres prac, najważniejsze znane problemy projektu, potencjalne potrzeby w zakresie: umiejętności ludzi, dostępu do danych i dokumentów projektu. Gdy operacja ratunkowa ma formalne umocowanie, można przystąpić do kompletowania zespołu oceniającego i przygotowania planu oceny.

Proces oceny stanu zagrożonego projektu to również swego rodzaju projekt. Jak w każdym projekcie, prace wchodzące w skład oceny powinny być rozpisane na etapy kończące się konkretnymi efektami, a następnie osadzone na osi czasu. Ponieważ czas jest zazwyczaj czynnikiem krytycznym, proces oceny powinien trwać możliwie krótko - najwyżej kilka dni, na pewno nie dłużej niż tydzień. Oznacza to, że plan oceny powinien być bardzo szczegółowy, a harmonogram rozpisany na godziny. Efektywnego planu oceny zagrożonego projektu nie da się stworzyć bez przejrzenia dokumentacji projektu i wstępnych rozmów z kluczowymi członkami zespołu. Dzięki uzyskanym w ten sposób informacjom plan, a więc także proces oceny, będzie bardziej adekwatny do potencjalnych problemów.

Oprócz formalnego planu i harmonogramu do dokonania oceny pracy innych ludzi potrzeba wiele wyczucia. Osobom przystępującym do oceny projektu często wydaje się, że przyczyną problemów jest niekompetencja członków zespołu, co w przeważającej większości przypadków nie jest prawdą. Tego rodzaju postawy są bardzo szkodliwe zarówno dla przebiegu procesu oceny, jak i późniejszych możliwości ratowania projektu, dlatego członków zespołu oceniającego należy w tej kwestii uczulić.

Pytania i odpowiedzi

Celem procesu oceny jest zdobycie jak najwięcej rzetelnych informacji o stanie projektu: zakre- su rzeczywiście wykonanych prac, interpretacji przyjętych miar postępu prac i wykorzystania budżetu, zgodności postępowania kluczowych osób z dobrymi praktykami zarządzania projektami, np. zarządzanie ryzykiem, zasobami, jakość komunikacji itp., a także identyfikacja zagrożeń, szans i problemów.

Zgodnie z metodyką ESI proces oceny polega na wnikliwej analizie dokumentów projektu i wywiadach z uczestnikami projektu. W ocenie postępu prac George Sifri zaleca, aby etapy uznawać za zakończone tylko wtedy, gdy wykonano 100%, a nie np. 99% prac. Potem zarówno osoby dokonujące oceny, jak i uczestnicy zagrożonego projektu wypełniają ankiety, zawierające 70 pytań dotyczących wszystkich ważnych aspektów projektu (m.in. rzeczywisty stan prac, jakość zarządzania, morale zespołu, potencjalne ryzyko itp.) Pytania mają formę stwierdzeń, z którymi ankietowany może się zgodzić lub nie, zaznaczając stopień zgodności w skali 1-10. Wyniki ankiet w obu grupach są następnie sumowane i porównywane. Dzięki konfrontacji opinii uczestników projektu z opiniami osób z zewnątrz oraz ich bieżącemu dokumentowaniu istnieje szansa na uzyskanie w miarę obiektywnego obrazu sytuacji.

Na podstawie analizy dokumentów, rozmów z uczestnikami i wyników ankiet członkowie zespołu oceniającego tworzą ranking 10 najistotniejszych zagrożeń, szans i problemów ocenianego projektu. Następnie dla każdego z nich starają się określić najlepsze możliwe środki zaradcze Dopiero na tej podstawie zespół oceniający wydaje rekomendację osobom, które są władne podjąć decyzję o dalszych losach projektu: jego sanacji lub zaniechaniu.