Zarządzanie zmianą

Nie tylko działania komunikacyjne ograniczone jedynie do kluczowych pracowników i działów projektu pomagały przystosować organizację do zmian. W zespole projektowym stworzono stanowisko kierownika do zarządzania zmianą. Maciej Radecki, który wcześniej był kierownikiem IT fabryki, tak charakteryzuje kwestię zarządzania zmianą w projekcie: "Na tego typu przedsięwzięcie nie należy patrzeć przez pryzmat wdrożenia systemu IT. Jest to przede wszystkim wprowadzenie - a bardzo często wymuszenie - zmian w procesach biznesowych za pomocą ustandaryzowanej platformy informatycznej. Ze względu na zakres geograficzny i procesowy wdrożenia niezwykle istotną kwestią było stworzenie warunków i kultury otwartości na zmianę, co z kolei pozwoliło na jej oddolne wdrożenie na wszystkich szczeblach organizacji" - dodaje Maciej Radecki.

Przez cały czas trwania projektu zespół prowadził szeroko zakrojoną akcję informacyjną dla pracowników firmy, obejmującą m.in. gazetki, dni otwarte czy też różnorodne materiały informujące o kluczowych datach i wydarzeniach w projekcie. "Ale najważniejszą formą komunikacji projektowej byli jego uczestnicy. Członkowie zespołu projektowego byli prawdziwymi ambasadorami projektu i zmian, które miał on przynieść. Żaden kanał komunikacyjny nie jest tak efektywny, ale również żaden nie wymaga tak dużych nakładów interpersonalnych" - stwierdza Maciej Radecki.

Na dwa kluczowe tygodnie poprzedzające start produkcyjny nowego systemu warszawska recepcja firmy zamieniła się w punkt obserwacyjny, wzmocniony workami z piaskiem i ukryty za siatką maskującą, a w biurze pojawiły się militarne elementy. W ten zabawny sposób kierownictwo BAT chciało pokazać znaczenie całego projektu. Plan pracy zespołu projektowego w tych dniach został rozpisany niemal co do godziny. Zespół precyzyjnie określił, ile czasu zajmą poszczególne operacje, np. inwentaryzacja magazynów czy migracja otwartych pozycji zamówień. Dzięki temu precyzyjne oszacowano, na jak długo powinny zostać zamrożone procesy w firmie. Pozwoliło to także na przygotowanie odpowiednich zapasów, które umożliwiłyby pracę fabryki w Augustowie - jednego z kluczowych zakładów w Europejskim Łańcuchu Dostaw - przez miesiąc.

Zespół wdrożeniowy pozostawił sobie ok. czterech tygodni rezerwy na ewentualne przesunięcia w harmonogramie projektu. Okazała się ona bardzo potrzebna. Wykorzystano ją na testy instalacji realizowanej w Czechach. "Tamtejszy oddział BAT jest dość mały. Okazało się jednak, że skomplikowanie procesów biznesowych jest niewiele mniejsze niż u nas. Dlatego musieliśmy bardzo wydłużyć proces sprawdzania całej instalacji" - mówi Roman Maret.

Dzięki temu projekt zakończył się w przewidzianym czasie i zaplanowanym budżecie. W ramach przedsięwzięcia przywrócono pełne funkcjonowanie firmy w przewidzianym czasie, a firma nie poniosła żadnych rynkowych strat związanych chociażby z okresem przejściowym. Realną ocenę korzyści całego projektu można jednak oceniać na poziomie centrali. Z jej punktu widzenia projekt był kolejnym ważnym i niezbędnym krokiem w kierunku zarządzania firmą z poziomu ponadnarodowego, uzyskiwania synergii w procesach planistycznych, logistycznych i produkcyjnych.