Często w dyskusjach na temat zarządzania projektami skupia się całą uwagę na planowaniu i zarządzaniu czynnościami projektu oraz używanych środkach. Tymczasem to okoliczności i decyzje poprzedzające go , determinują jego powodzenie.

Metody stosowane w planowaniu i opracowywaniu harmonogramu czasowego oraz zarządzaniu projektem mogą i powinny być upowszechniane, aczkolwiek nie powinno się automatycznie podnosić czynności rutynowych czy mało ważnych do rangi projektu. Należy koncentrować się tylko na inicjatywach rzeczywiście ważnych i krytycznych dla biznesu, które muszą być wykonane na czas.

Kontekst Biznesu

Potrzeby biznesu określa się w procesie szeroko zakreślonego planowania biznesu. Jest to proces ciągły, w ramach którego tworzy się, upowszechnia i tłumaczy oraz utrzymuje się strategiczny kierunek przedsiębiorstwa. Jest on wspieraany przez zbiór specyficznych krótko- i długoterminowych planów i celów. Wyrażone są one w formie akcji, które należy podjąć, budżetów różnych działów fachowych, zestawień finansowych i stanu zatrudnienia, platform technologicznych itd.

Planując nieustannie, identyfikuje się procesy krytyczne dla biznesu i koordynuje się z jego kierunkiem strategicznym. Określa się i wprowadza do dokumentacji sytuacje groźne dla firmy, jej słabe i mocne strony, oraz szanse powodzenia. Następnie przydziela się najwyższe priorytety sprawom, które z powodu ich krytycznej natury muszą być natychmiast załatwione i zaopatrzone w fundusze w bieżącym planie biznesu. Dalsza analiza wyłoni zestaw specyficznych celów, z których niektóre będą przedmiotem działań rutynowych w ramach istniejących struktur funkcjonalnych i zarządzania, podczas gdy kilka, określonych jako duże projekty, będą zorganizowane i zarządzane w sposób nie rutynowy, według dyscypliny zarządzania projektem. Stosowanie opisanego procesu ściśle zwiąże potrzeby biznesu z czynnością budowania projektu. Daje to projektom rozbudowy ich właściwy realny kontekst, który musi być zachowany przez cały czas ich prowadzenia.

Należy pamiętać że:

- projekty uwieńczone sukcesem zaczynają się od wyraźnego określenia wyników, które należy osiągnąć

- określona potrzeba biznesu została wyrażona w planach, a celem podjęcia projektu jest jej zaspokojenie .

Należy teraz udokumentować wyniki, które będą widoczne i wymierne, aby ukierunkować na nie projekt i określić kontekst biznesu, w ramach którego będzie mierzone powodzenie projektu. Brak ustalenia na początku, zanim projekt zostanie podjęty, jasnego, ogólnie przyjętego zrozumienia wyników, które powinny być osiągnięte, praktycznie prowadzi do niezadowolenia z nich.

Warunki biznesu zmieniają się nieustannie. Im dłużej projekt funkcjonuje, tym pewniejsze jest, że trzeba będzie go zrewidować, zmienić jego cele albo główną orientację. Należy więc dobrze opracować i konsekwentnie stosować reguły kontroli zmian w dyscyplinie zarządzania projektem.

Struktura dyscypliny zarządzania projektem przewiduje: komitet zarządu (executive committee) odpowiedzialny za finansowanie projektu; dyrektora sponsora (executive sponsor), odpowiedzialnego za dostarczanie korzyści i menedżera projektu (project manager), odpowiedzialnego za przekazywanie odpowiedniego rozwiązania. W każdym przypadku odpowiedzialność wymaga rozliczenia się z funduszów.

Osoba wybrana na dyrektora sponsora musi być w stanie dostarczyć przyrzeczone korzyści. Przykładowo, nie ma sensu obarczyć tą odpowiedzialnością menedżera działu informatyki, jeżeli oczekiwaną korzyścią ma być niższy koszt produkcji. W tym przypadku odpowiedzialny za to będzie menedżer produkcji. Natomiast menedżer kadry nie powinien odpowiadać za projekt, którego celem jest założenie nowej sieci komputerowej w firmie.

Nie wolno rozpoczynać żadnego projektu:

- przed osiągnięciem zgody, że jego wyniki mają krytyczne znaczenie dla biznesu i jego strategicznych celów

- przed jasnym zidentyfikowaniem dla zainteresowanych wymiernych i zrozumiałych wyników, które należy osiągnąć. Używane miary muszą dać praktyczny dowód, że korzyść została uzyskana - np.: zwiększony udział w rynku, większa akceptacja składanych ofert lub szybsza odpowiedź na pytania o oferty

- przed mianowaniem dyrektora sponsora, który będzie odpowiedzialny za dostarczanie korzyści, skompletowanie i przedłożenie szczegółowego zeszytu zobowiązań

- przed określeniem drogi służbowej między dyrektorem sponsorem i menedżerem projektu.

Gdy wszystkie te warunki zostaną spełnione, można zezwolić na sformułowanie zeszytu zobowiązań.