Na ogół nie zdajemy sobie sprawy, że choć projekt informatyczny jest produktem - tak samo jak jest nim samochód, mydło i projekt architektoniczny - to ma jedną cechę specyficzną: jest niepowtarzalny, jest innowacją.

Innowacje zaś rządzą się specjalnymi prawami. Są obciążone szczególnym ryzykiem. Nie pomaga im doświadczenie, rutyna czy popularność. Każdy projekt uczestniczy w rynkowej grze, jest oceniany jako lepszy lub gorszy od innych, ale błąd go dyskwalifikuje. Nie będzie okazji, żeby go naprawić. Projekt zostaje wdrożony, czyli sprzedany, więcej nie będzie przedmiotem handlu, ale na rynku pozostaje wizerunek jego autora i on z kolei staje się wartością handlową. Od tego, czy za twórcą i wykonawcą będzie się ciągnął cień nieudanego przedsięwzięcia, w dużej mierze zależą jego dalsze interesy.

Projekt informatyczny wcale nie musi zostać zaakceptowany przez klienta, mimo zgody w trakcie zawierania kontraktu. Przez sformułowanie "dobry projekt" (informatyczny, organizacyjny, marketingowy...) klient (nawet wewnętrzny, np. własny szef) i wykonawca najczęściej rozumieją co innego. Są i inne pułapki w handlu projektami informatycznymi. Warto przestrzegać więc sześciu uniwersalnych żelaznych zasad sukcesu w wytwarzaniu i sprzedawaniu nowości.

1. Nowy projekt musi spełniać oczekiwania klienta, a nie zaspokajać wizje czy zainteresowania inżynierskie menedżera projektu. W postanowieniach kontraktowych nie sposób przewidzieć wszystkich sytuacji, w których pasja wykonawcy projektu może wziąć górę nad potrzebami i racjami jego użytkownika. Menedżer projektu musi sam być świadom takiego zagrożenia, i sam je w sobie zwalczać. Z drugiej jednak strony, każdy projekt potrzebuje do sukcesu opiekuna, fana, który wierzy w jego ideę i podejmie ryzyko realizacji.

2. Cena projektu informatycznego czy organizacyjnego musi być zharmonizowana z jego jakością. Nie sprawdzi się ani projekt skromny, ale za drogi, ani stosunkowo tani, ale za skromny. Klienci na ogół potrafią skojarzyć właściwą cenę dla odpowiedniego stopnia jakości.

3. Projekt informatyczny musi być w odpowiedni sposób sprzedawany. To nie jest komputer, którego parametry i stosowne ceny wystarczy spisać z katalogu i wysłać elokwentnego handlowca do negocjacji. Sprzedawanie projektu to sprzedawanie czegoś, co jeszcze nie istnieje: idei, wyobrażenia, marzeń. Nie wolno zapominać, że klient kupując określony projekt, kupuje obraz samego siebie - takiego, jakim chciałby być i jednocześnie takiego, jakim chciałby, aby go postrzegali inni. To wyjaśnia rozmach polskich klientów instytucjonalnych, bankowych, przemysłowych. Chcą wszystko i w najlepszym gatunku, bo - uwalniając się od dawnych kompleksów - za takich chcą być uważani: menedżerów z prawdziwego zdarzenia.

4. Użytkownicy realizowanego projektu informatycznego muszą rozumieć korzyści, wynikające z niego. Podstawowa trudność spełnienia warunku powodzenia projektu polega na tym, że projektanci i wykonawcy z jednej strony, a użytkownicy z drugiej mówią odmiennymi językami. Jedni mają cele inżynierskie, drudzy na przykład biznesowe. Celem zarządu jest maksymalizacja zysku, a nie supernowoczesna sieć, którą będzie podziwiać wąskie grono specjalistów. Podziw specjalistów zaspokaja natomiast potrzebę "gwiazdorstwa" u autorów systemu informatycznego.

5. Powodzenie przedsięwzięcia informatycznego zależy od składu zespołu, który będzie odpowiedzialny za wdrożenie. Źle rokuje projektowi grupa złożona z samych inżynierów. Powinni w niej uczestniczyć przedstawiciele użytkowników, specjaliści od finansów, marketingu i innych służb informatyzowanej organizacji, a dowodzić nią winna osoba ze ścisłego kierownictwa firmy czy urzędu. Przedstawiciele użytkowników i działów funkcyjnych zagwarantują, że projekt będzie adekwatny do potrzeb i możliwości klienta, a przedstawiciel zarządu zapewni usunięcie nieprzewidzianych przeszkód w jego realizacji.

6. Istnieje ścisły związek między kondycją finansową całej firmy i powodzeniem nowego projektu. Jeśli powodzenie nowego projektu ma wydobyć firmę "z dołka", to najprawdopodobniej jej w tym nie pomoże. Jeśli natomiast firma ma stałe, przyzwoite dochody z tradycyjnych dziedzin działalności, z obsługi dotychczasowych projektów, i każdy następny przyczynia się do jej rozwoju, a nie przesądza o "być albo nie być" firmy, to powinna podejmować ryzyko nowego projektu.

Żadna firma nie ustrzeże się wpadek. Ważne jednak, aby je gruntownie przeanalizowała i na przyszłość ustaliła taki tok postępowania, aby wpadka się nie powtórzyła. Tylko w ten sposób nieudany projekt staje się przesłanką do sukcesu, a nie obciąży konta i wizerunku jego autora.