Procesy w praktyce

Każda zmiana w koordynacji działań poszczególnych działów firmy jest wskazana, pod warunkiem że usprawni obsługę klienta, oszczędzi czas i pieniądze.

Każda zmiana w koordynacji działań poszczególnych działów firmy jest wskazana, pod warunkiem że usprawni obsługę klienta, oszczędzi czas i pieniądze.

Jeśli jakaś firma nie musi się zmienić, to się nie zmieni. Orientacja na procesy kusi kierownictwa firm właściwie z jednego powodu: w przypadku przemian w otoczeniu firmy. Nowa sytuacja może polegać na innych wymaganiach klientów lub zwiększeniu konkurencji. W takich okolicznościach od zmian w firmie nie ma ucieczki, chyba że kierownictwo pokłada duże nadzieje w opatrzności lub (jak w krajach Europy Środkowej) w prywatyzacji.

Różnice dotyczą priorytetów wprowadzenia orientacji na procesy. Początkowe cele niektórych firm mają charakter bardziej zewnętrzny. Na przykład firma telekomunikacyjna Swisscom AG podjęła decyzję o stopniowym wprowadzaniu orientacji na procesy pod wpływem rosnącej konkurencji na rynku usług multimedialnych. W pierwszej kolejności postanowiono dokonać reorganizacji procesu opracowywania ofert i zarządzania realizacją kontraktów, ze względu na jego kluczowe znaczenie w nowych realiach rynkowych. Na podstawie analizy istniejącego stanu opracowano wzorcowy, standardowy proces oferowania i obsługi kontraktów. Proces ten następnie powielono i wdrożono w całej firmie, znacznie upraszczając i poprawiając kontakty z klientami. W dalszej kolejności:

  • wprowadzono strategiczny i operatywny kontroling procesów

  • dokonano reorganizacji procesu obsługi zamówień

  • wykorzystano zdobytą umiejętność projektowania procesów do wdrożenia systemu zarządzania jakością, zgodnego z normą ISO 9000.

    W przypadku Deutsche Telekom AG początkowy cel wprowadzenia orientacji na procesy miał charakter bardziej wewnętrzny. Firma ta jest największym przedsiębiorstwem telekomunikacyjnym w Europie i trzecim na świecie. Na początku lat 90. w różnych obszarach firmy rozpoczęto spontanicznie dokumentować istniejące procedury i dokonywać lokalnych usprawnień. Mniej więcej w tym samym czasie liberalizacja i prywatyzacja rynku telekomunikacyjnego w Niemczech zmusiła byłego monopolistę do poszukiwania nowych podstaw przewagi konkurencyjnej.

    Kierownictwo Deutsche Telekom AG stwierdziło, że orientacja na procesy jest jedynym sposobem na zarządzanie tak olbrzymią firmą i przystosowanie jej do warunków konkurencji rynkowej. Szczepienie orientacji na procesy postanowiono rozpocząć od stworzenia w firmie możliwie pełnej wiedzy co do realizowanych usług i sposobów funkcjonowania, w celu ich uporządkowania i w dalszej kolejności usprawnienia. W roku 1995 podjęto strategiczną decyzję co do technik i narzędzi modelowania procesów w firmie. W pierwszej kolejności orientację na procesy wykorzystano do:

  • zwiększenia elastyczności obsługi klienta

  • synchronizacji funkcjonowania zakładów, pionów i działów w firmie

  • standaryzacji wewnętrznych procedur

  • usprawnienia wymiany informacji między pracownikami.

    Efekty

    Aby orientacja na procesy przyniosła efekty, procesy poddane analizie i zmianom muszą mieć odpowiedni zakres. Zagadnienie to dokładnie rozpoznano w czasach przychylnych reorganizacji procesów, gdy zajmowano się ciągami działań realizowanych w różnych departamentach. Przed kilkoma laty firma McKinsey & Company sprawdziła, kiedy radykalne zmiany w funkcjonowaniu firmy przynoszą znaczące korzyści. Pod lupą znalazły się różne przedsięwzięcia, obejmujące:

  • część działań w ramach jednego departamentu (np. rozrachunki z dostawcami w dziale rachunkowości)

  • wszystkie działania w jednym departamencie

  • działania w ramach jednego procesu międzydziałowego (na przykład opracowywanie nowych produktów

  • większość najważniejszych działań firmy w ramach jednego lub kilku procesów (np. cykl zarządzania zamówieniami).

    Porównano zmiany w zakresie zysku operacyjnego i kosztów w skali firmy. W pierwszym przypadku efekty były mniejsze niż 1% zysku i kosztów. W drugim i trzecim korzyści kształtowały się na poziomie kilku procent. W ostatnim przypadku zysk operacyjny zwiększał się o kilkanaście procent. Koszty zmniejszały się mniej więcej w takim samym stopniu.