Procesy w praktyce

Tak więc na pytanie, czy opłaca się doskonalić procesy o dużym zakresie, należy odpowiedzieć twierdząco. Zabieg ten opłaca się, pod warunkiem że się uda. Na pytanie czy należy koniecznie dążyć do tak spektakularnych efektów należy natomiast odpowiedzieć przecząco. Nie, nie muszą to być od razu duże efekty, wyrażone w kategoriach finansowych. Pionierzy orientacji na procesy z takich firm, jak Xerox, United Services Automobile Association (USAA) i SmithKline Beecham, uważają, że każda zmiana w międzydziałowej koordynacji działań jest wskazana, pod dwoma jednak warunkami. Zmiana taka musi faktycznie usprawnić obsługę klienta, zaoszczędzić czas i zmniejszyć koszty, nawet w stosunkowo niewielkim stopiu. Nie może ona być jednak osamotniona.

Przykładem pozornie trywialnego zabiegu ułatwiającego życie klientom było usprawnienie rejestracji ich adresów w USAA. W firmie tej istniały cztery dywizje, z których każda świadczyła usługi innego rodzaju. Klienci USAA, jak to automobiliści, zmieniali miejsce zamieszkania przeciętnie co trzy lata. Co oczywiste, po zmianie adresu obowiązkiem klienta było powiadomienie o tym fakcie każdej dywizji z osobna. Uciążliwość ta była rzadka i drobna, lecz cierpiał wskutek niej wizerunek firmy. Po podjęciu przez prezesa USAA stosownej decyzji i wprowadzeniu niezbędnych zmian, klient musiał powiadomić firmę o nowym adresie tylko raz. Nawiasem mówiąc, zmiana ta wymagała półtora roku prac nad synchronizacją procesów i systemów informatycznych we wszystkich dywizjach firmy.

W firmie SmithKline Beecham przykładem usprawnienia drobnego, lecz istotnego z "lotu ptaka" była z kolei reorganizacja procesu wymiany wizytówek przedstawicieli handlowych. Osoby te przemieszczały się często między działami a kanałami sprzedaży. Przed reorganizacją wymiana wizytówek zajmowała dwa tygodnie. Po niej czas ten wynosił 24 godz. Ułatwiło to przedstawicielom handlowym kontakty z klientami, zaoszczędziło także ich cenny czas i energię.

Przed zmianami

Pierwszy etap w kierunku orientacji na procesy ilustruje szczegółowo przypadek polskiej firmy XYZ. Zawiera on także w kapsułce wszystkie cechy charakterystyczne dla tego podejścia1. Przedsiębiorstwo XYZ składa się z centrali i oddziałów rozproszonych w jednym z dużych regionów. Pion Usług realizuje działania związane ze statutowymi zadaniami przedsiębiorstwa, Pion Techniczny natomiast zajmuje się świadczeniem usług wewnątrz firmy. W pionie tym zlokalizowany był Dział Gospodarki Materiałowej. Centrala używa odcinkowego systemu informatycznego gospodarki materiałowej, który, niestety, nie jest używany w terenie. Wymuszało to ręczne i komputerowe wystawianie dokumentów obrotu materiałowego, przy czym część dokumentów występowała w obydwu postaciach. Dokumenty te, mimo że opisywały to samo zdarzenie, miały oczywiście inny obieg, w którym brali udział inni pracownicy. Ponadto:

  • czas akceptacji zapotrzebowań na materiały był zbyt długi

  • stany magazynowe w systemie informatycznym były niezgodne z rzeczywistością.

    Zapotrzebowania materiałowe wystawiane były w Pionie Usług. Dokumenty te wymagały jednak akceptacji dyrektora Pionu Technicznego. Ze względu na jego inne obowiązki i czas podróży zapotrzebowania pocztą wewnątrzzakładową, termin akceptacji wynosił obowiązkowo kilka dni, nawet w przypadku zakupów interwencyjnych.

    Informacje o zużyciu zakupionego materiału były wprowadzane do centralnego systemu informatycznego na podstawie dokumentów wystawianych ręcznie w oddziałach. Ze względu na obciążenie pracowników realizacją usług były one wystawiane z kilkudniowym opóźnieniem. Poczta wewnątrzzakładowa zwiększała opóźnienie jeszcze bardziej, dzięki czemu stany magazynowe w systemie informatycznym były nieaktualne i mało wiarygodne. Czas procesu od powstania potrzeby do wydania zamówionego materiału wynosił często nawet 2 tygodnie. Natomiast czas procesu od wydania materiału do rejestracji tego zdarzenia w systemie trwał czasami miesiąc lub dłużej. Opisane wąskie gardła przedstawia rys. 1.

    Koncepcja zmian

    Zapewne podane problemy nie miały dla XYZ krytycznego znaczenia, były jednak bardzo uciążliwe. Zwiększały koszty i pośrednio obniżały jakość oraz terminowość usług świadczonych na rzecz klientów firmy. Toteż prezes XYZ podjął decyzję o utworzeniu międzydziałowego zespołu, któremu powierzył analizę i zaproponowanie sposobu wyeliminowania opisanych kłopotów.

    Zespół jednocześnie upoważniono do opracowania rozwiązań z pominięciem ograniczeń istniejącej struktury organizacyjnej.


  • TOP 200