Procesy pod lupą

Wyprzedzająca reorganizacja procesów jest rozwiązaniem zalecanym przez wszystkie autorytety, jest to także jeden z głównych filarów zakończonych sukcesem wdrożeń. Zgodnie ze współczesnym ujęciem takiej reorganizacji, jako pierwszy modelowany jest ogólnie obecny stan wybranych procesów. Następnie - również ogólnie - stan docelowy owych procesów. W dalszej kolejności dokonywany jest wybór systemu informatycznego, po czym ogólny model stanu docelowego przekształcany jest w szczegółowy, na podstawie możliwości i ograniczeń systemu (patrz rys. 1).

Podejście to stosują firmy, w których zintegrowany system informatyczny traktowany jest jako katalizator i instrument wprowadzania zmian organizacyjnych do zwiększenia efektywności i obniżenia kosztów. Aby określić wymierne cele przedsięwzięcia wdrożeniowego, trzeba najpierw zmierzyć czas, koszty i jakość efektów wybranych procesów, realizowanych w obecnej formie. Do osiągnięcia tych celów konieczne jest przeprowadzenie ich reorganizacji z punktu widzenia formalnych struktur, organizacji pracy, umiejętności ludzkich i z uwzględnieniem podłoża informatycznego.

Firma, która traktuje wdrożenie systemu jako przedsięwzięcie na poziomie procesów, może zasłużenie oczekiwać wymiernych efektów finansowych. Efekty te powstają bezpośrednio przez obniżenie kosztów procesów bądź zwiększenie satysfakcji klientów i udziału rynkowego. Jednak jak to z ideałami bywa, podejście to w praktyce nie pojawia się zbyt często, nawet w ojczyźnie wszelkich innowacji - w USA. Wręcz przeciwnie, to właśnie amerykańskim firmom zarzuca się minimalizację prac koncepcyjnych na korzyść szybkiego rozpoczęcia technicznych prac wdrożeniowych. Firmy europejskie są pod tym względem bardziej metodyczne, poświęcając więcej uwagi analizie i projektowaniu procesów. Notabene - nie dotyczy to firm polskich, które przynajmniej pod tym względem są blisko Ameryki.

Technologia to za mało

Firma, która traktuje wdrożenie systemu jako wysiłek na poziomie technologicznym, nie powinna oczekiwać wymiernych korzyści finansowych. W przypadku tym można co najwyżej liczyć na wtórną racjonalizację procesów. Wymuszone, lecz uboczne efekty informatyzacji - np. uproszczenie obiegu dokumentów, eliminacja podwójnych kartotek względnie niewielkie zazwyczaj zmiany w zakresach zadań komórek organizacyjnych - nie przynoszą same z siebie znaczących efektów ekonomicznych. Modelowanie procesów nie ma wówczas głębszego uzasadnienia, z wyjątkiem większych, sformalizowanych firm, gdzie takie modele obecnych procesów mogą być bardzo pomocne w określaniu wymagań informacyjnych i zakresu systemu zmian organizacyjnych, związanych z wdrożeniem. Modele takie trzeba jednak opracować uwzględniając pewne wyprzedzenie, w trakcie przedsięwzięcia bowiem nie ma na to czasu.

Natomiast w każdej większej firmie, która wdrożyła system na poziomie technologicznym, modele procesów przydadzą się w dłuższym przedziale czasowym. Ostatnio wielu dostawców zaleca wdrażanie systemów zintegrowanych w szybkim tempie, co ma spowodować równie szybkie pojawienie się pierwszych efektów. W podejściu tym celowo nie zakłada się wyprzedzającej reorganizacji, zakładając rozpoczęcie ciągłego doskonalenia procesów po uruchomieniu podstawowej funkcji systemu (patrz rys. 2). Rozwiązanie takie może być skuteczne pod warunkiem że firma wie,co robi i jakich efektów może oczekiwać. Ponadto niewiele rzeczy jest równie trwałych, jak rozwiązania tymczasowe. Doświadczenia wielu firm dowodzą, że po oficjalnym uruchomieniu systemu zapał zazwyczaj gaśnie i podtrzymanie energii niezbędnej do rozpoczęcia usprawniania procesów jest dość trudne.

Wprowadzanie zmian do tak wdrożonych systemów jest jednak nie do uniknięcia, zarówno ze względu na zmiany w otoczeniu macierzystych firm, jak i na wewnętrzne życzenia, spowodowane pragnieniem doskonalenia procesów lub od niego niezależne. Bez dokumentacji nowo wdrożonych procesów, odpowiedzialny personel znajdzie się szybko w punkcie wyjścia - po pewnym czasie znowu będzie konieczna "nieśmiertelna" analiza stanu istniejącego.

<hr size=1 noshade>Dr Grzegorz B. Gruchman jest współwłaścicielem i konsultantem firm: Głowacki i Gruchman - Zarządzanie Strategiczne oraz DGA Systemy Informacyjne.


TOP 200