Kiedy w Sanitecu w Kole wdrożono finanse, sprzedaż i gospodarkę materiałową systemu R/3 i rozpoczęto przymiarki do modułu produkcyjnego, menedżerowie firmy powiedzieli: "Stop, przyjrzyjmy się jeszcze raz naszym procesom logistycznym".

W ten sposób projekt implementacji systemu zintegrowanego do wspierania zarządzania produkcją w tym przedsiębiorstwie zatoczył koło i wrócił do analizy procesów biznesowych. W Sanitecu Koło już raz ją przeprowadzano, uprzedzając wdrożenie modułów finansowych, gospodarki materiałowej, sprzedaży i zakupów. Jednak teraz postanowiono ponownie przyjrzeć się im, zwracając większą uwagę nie tylko na to, co dzieje się w firmie podczas wytwarzania produktu, ale także co dzieje się z samym produktem, zanim dotrze do ostatecznego klienta. Analiza procesów logistycznych wewnątrz firmy zapoczątkowuje zmiany w całym łańcuchu dostaw, a przede wszystkim w stosunkach z dystrybutorami. Bezpośrednim celem całego przedsięwzięcia jest zmniejszenie kosztów i usprawnienie kontaktów z klientami, ale tak naprawdę jest to początek budowy nowego modelu biznesu, opierającego się na zintegrowanym łańcuchu logistycznym, który początek ma u dostawcy surowców, a koniec u klienta kupującego gotowy produkt. Ten model - a nie doraźne oszczędności uzyskane dzięki uproszczeniu i zoptymalizowaniu procesów - będzie w przyszłości stanowił przewagę konkurencyjną Sanitecu Koło.

Wdrożenie po polsku

Wdrożenie systemu SAP R/3 rozpoczęto na wiosnę 1998 r. Partnerem Sanitecu w tym przedsięwzięciu został PricewaterhouseCoopers. Polskiemu zespołowi udało się poprowadzić projekt według własnej koncepcji, mimo że zespół z niemieckiego Sanitecu oferował usługi i doświadczenie. Biznes w Polsce ma bowiem własną specyfikę, wdrożenie więc systemu ściśle według niemieckiego wzoru mogłoby narazić projekt na ryzyko niepowodzenia.

Owa specyfika obejmuje nie tylko różnice w wymogach prawnych i finansowych, ale także w rozwiązaniach biznesowych, np. w obiegu dokumentów, koncepcji składu konsygnacyjnego. W Polsce inna jest także kultura planowania. Bardziej sprawdza się elastyczne planowanie, które pozwala reagować w ciągu godzin, a nie dni, a także wprowadzać zmiany w ostatniej chwili. Potrzeba takiego trybu planowania wynika z braku stabilności gospodarczej: żądanie odbiorcy jest rozkazem, z którym producent nie dyskutuje, lecz nagina do niego swoje plany i tryb działania. Jest to tym bardziej uciążliwe, że odbiorcy rzadko planują poziom popytu sprzedawanych produktów, a więc takiej informacji nie przekazują również producentom. Planowanie u producenta opiera się na danych zbieranych innymi kanałami, okrężną drogą. Są to dane obarczone dużym błędem. A każdy produkt wytworzony niezgodnie z zapotrzebowaniem rynku - albo nie wytworzony zgodnie z takim zapotrzebowaniem - oznacza koszty i ryzyko utraty rynku. Te spostrzeżenia - ale nie tylko te - przyczyniły się do podjęcia obecnej próby zbudowania zintegrowanego łańcucha dostaw.

Do grudnia 1998 r. wdrożono finanse, kontroling, środki trwałe, gospodarkę magazynową. Kolejny wdrażany moduł - sprzedaż i dystrybucja - wymagał podjęcia decyzji, czy kierować się standardem zawartym w systemie, czy skorzystać z doświadczenia PricewaterhouseCoopers i wybrać spośród tzw. najlepszych praktyk biznesowych, czy może pokusić się o własne, autorskie rozwiązanie. "Sprzedaż i dystrybucja jest tym obszarem, który trzeba w większym niż gdzie indziej stopniu modelować pod kątem potrzeb i specyfiki klienta. Jednocześnie należy unikać wymyślania rzeczy już wymyślonych. Doświadczona firma wdrożeniowa ma tu więc sporą wartość do dodania" - twierdzi Edward Zarosa, szef projektu z ramienia PricewaterhouseCoopers (od września 1999 r., wcześniej konsultant w tym projekcie). Pracownicy Sanitec Koło byli bardzo aktywni podczas budowania tego rozwiązania. "Doskonale znają swój biznes i wiedzą, jakiego narzędzia potrzebują. To raczej oni bywali rozczarowani, że czegoś w R/3 nie można zrobić, niż uczyli się od systemu, jak wykonywać swoją pracę" - mówi Michał Sych, dyrektor logistyki w Sanitecu. Ostatecznie zaakceptowano rozwiązanie "szyte na miarę", w którym w większości przyjęto standard oferowany przez system, uzupełniono go o elementy obowiązujące w korporacji oraz funkcjonalność przygotowaną specjalnie dla polskiego Sanitecu (np. dotyczące opakowań). Wdrażano je do kwietnia 1999 r. Upgrade R/3 do wersji 4.5B był zamknięciem pewnego okresu w informatyzacji przedsiębiorstwa.

Przed wdrożeniem planowania produkcji należało ponownie się zastanowić, czy firma jest do niego gotowa, czy na pewno procesy logistyczne przebiegają optymalnie, czy można wykorzystać system informatyczny w obecnej organizacji i zakresie produkcji. Każdy rodzaj produkcji (wyroby akrylowe, ceramika, kabiny) ma rygory technologiczne. Produkty są kierowane na różne rynki, do różnych klientów, różnymi kanałami dystrybucji. Każdy z nich wymaga innego prognozowania. "Moduł produkcyjny nie jest gotowym rozwiązaniem. Jest raczej zbiorem możliwości, które należy wybrać stosownie do potrzeb firmy. A z kolei obszar produkcyjny jest ściśle powiązany z dystrybucją, marketingiem i innymi funkcjami. Należało najpierw prześledzić cały łańcuch logistyczny i zarząd podjął taką decyzję" - wyjaśnia Krzysztof Ptak, dyrektor działu informatyki w Sanitecu.

Rozwój kontrolowany

"Nasza firma rozwija się bardzo dynamicznie. Już kolejny rok prawie podwajamy obroty. Liczba zakładów produkcyjnych wzrosła z jednego do pięciu. Oferta także ciągle jest poszerzana i coraz bardziej kompleksowa. Rośnie zatem złożoność procesów zarówno po stronie logistycznej, jak i produkcyjnej. Musimy nad tym zapanować" - mówi Michał Sych. 19 czerwca 2000 r. w Sanitecu rozpoczął się nowy projekt. Jest realizowany przez zespół kierowany przez Michała Sycha, a składający się z trzech konsultantów PricewaterhouseCoopers i pracowników różnych działów przedsiębiorstwa. Potrwa 8 tygodni. Cel został zdefiniowany dosyć ogólnie: analiza i optymalizacja wszystkich procesów łańcucha logistycznego. "Wiemy, w jakich obszarach się poruszamy: optymalizacja stanów magazynowych, usprawnienie dystrybucji fizycznej (własne centra dystrybucyjne), oszczędności w transporcie, wszechstronna analiza oferty (zyskowność, komplementarność, efekt marketingowy, itd.)" - wyjaśnia Michał Sych. Wynikiem analiz będą pewne rekomendacje np. co zrobić, aby osiągnąć określony efekt. Zarząd firmy sam zdecyduje, które rekomendacje wykorzystać. Jednak wiadomo że każda zmiana w organizacji łańcucha dostaw wpłynie nie tylko na logistykę, ale także spowoduje zmiany w marketingu, produkcji, sprzedaży itd. "Zdaję sobie sprawę z fundamentalnego charakteru tego przedsięwzięcia. Ale warto angażować się w takie rozwiązania, które rywali zostawiają daleko w tyle" - mówi Michał Sych.

Sanitec Koło chce zbudować nowe relacje z partnerami handlowymi i zająć się zarządzaniem swoimi produktami w ich magazynach. Po udostępnieniu przez dystrybutorów odpowiednich danych, analizy w R/3 pozwolą na trafne prognozowanie popytu, planowanie produkcji, większą jej płynność. Dzięki temu Sanitec spodziewa się znacznych ozczędności, a także umocnienia swojej pozycji na rynku. Dystrybutorzy natomiast nie będą musieli się martwić, czy mają w magazynach odpowiednie zapasy. Zamówienia będą przesyłane w postaci dokumentu elektronicznego. Sanitec będzie oferować partnerom proste rozwiązanie informatyczne, umożliwiające wykorzystanie EDI. Obecnie wdrażany jest projekt pilotażowy tego rozwiązania. Natomiast moduł planowania produkcji będzie wdrażany od listopada 2000 r. do czerwca 2001 r.