Problemy z kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami pracowników zaangażowanych we wdrożenie systemu ERP to jedno z podstawowych wyzwań, przed którymi stają szefowie działów IT. Najtrudniejszy moment przychodzi w kilka miesięcy po zakończeniu implementacji systemu.

Zarządzanie kompetencjami pracowników zaangażowanych we wdrożenie systemu ERP to jedno z podstawowych wyzwań, przed którymi stają szefowie działów IT. Najtrudniejszy moment przychodzi w kilka miesięcy po zakończeniu implementacji systemu.

Kiedy ponad pięć lat temu zarząd Stora Enso (d. Intercell) w Ostrołęce podejmował decyzję o wdrożeniu systemu zintegrowanego SAP, równocześnie stanął przed dylematem, w jaki sposób zapewnić odpowiednie zasoby do wdrożenia? Przedsiębiorstwo mogło niemal w całości polegać na firmie zewnętrznej. Ten wariant - przynajmniej z pozoru - gwarantował szybką realizację projektu. Był jednak kosztowny i nie dawał gwarancji, że system zintegrowany zostanie przyjęty przez pracowników przedsiębiorstwa. Zakład mógł również zatrudnić doświadczonych specjalistów z zewnątrz. Zważywszy na fakt, że firma wdrażała SAP w okresie największego boomu na systemy zintegrowane, było to rozwiązanie co najmniej tak samo kosztowne. A przy tym nie dawało gwarancji powodzenia.

W tej sytuacji jedynym wyjściem wydawało się oparcie projektu na własnym zespole. "Już wtedy zapadła decyzja: uczyć się i jak najwięcej wiedzy przejmować samemu" - mówi Ireneusz Żmijewski, kierownik projektów SAP w Stora Enso. Do każdego zespołu wdrożeniowego dołączono jednego pracownika, który miał pełnić rolę konsultanta zadaniowego dla konsultantów zewnętrznych zajmujących się wdrażaniem SAP. "Postawiliśmy na młodych, bezpośrednio po studiach, z otwartą głową i gotowych do pracy" - dodaje Ireneusz Żmijewski. Dla takich pracowników udział w implementacji SAP był nie tylko jednym z pierwszych wyzwań zawodowych, ale także szansą. Szansą, którą potrafili sobie uświadomić i docenić.

Wiedza w kontekście

Ireneusz Żmijewski, kierownik projektów SAP w Stora Enso

Ireneusz Żmijewski, kierownik projektów SAP w Stora Enso

Przyjęta strategia samodzielnego rozwijania najważniejszych kompetencji w zakresie systemu klasy ERP nie była tania. Z perspektywy czasu okazała się najlepszym rozwiązaniem. Dziś większość zmian w systemie Stora Enso realizują konsultanci wewnętrzni, a firmy doradcze wynajmowane są tylko do dokonania skomplikowanych poprawek. Co więcej, zakładom udało się utrzymać wykwalifikowany zespół specjalistów. W ciągu kilku lat na odejście z pracy zdecydował się tylko jeden z konsultantów wewnętrznych.

W jaki sposób Stora Enso rozwijała kompetencje pracowników? Postawiła przede wszystkim na samokształcenie i szkolenia. Ireneusz Żmijewski wierzy w kursy zewnętrzne, przede wszystkim te organizowane przez . "Szkolenia organizowane przez partnerów zbyt często przypominają po prostu inną formę konsultacji. Polegają na rozwiązaniu konkretnych problemów. Tymczasem w trakcie szkolenia produktowego mamy szansę zdobycia wiedzy w nieco szerszym kontekście. Dzięki temu później, w trakcie rozwiązywania realnych problemów, mogę odwołać się do wiedzy zdobytej podczas takiego szkolenia, nawet jeśli wybierając się na sam kurs nie uświadamiałem sobie takiej potrzeby" - mówi.

Podobnie myśli wielu klientów SAP. Coraz częściej zdają sobie oni sprawę z tego, że szkolenie to nie luksusowy dodatek do kupowanego systemu, ale gwarant skutecznej jego implementacji i późniejszego użytkowania. "Ta świadomość jest niejednokrotnie uzależniona od presji czasowej. Jeśli ta jest silna, klienci szkolą pracowników w okrojonym zakresie" - twierdzi Agnieszka Koncerewicz - Tymińska, dyrektor Centrum Szkoleniowego SAP Polska.

W procesie szkolenia klientów SAP - podobnie zresztą jak zapewne i innych przedsiębiorstw korzystających z systemów zintegrowanych - widać pewną prawidłowość. Zwykle klienci kilkakrotnie wracają na kursy, aby zdobyć kolejną porcję wiedzy. Zazwyczaj najpierw szkolą się w trakcie realizacji wdrożenia. Potem wracają na szkolenia zaraz po starcie produkcyjnym - zazwyczaj ze względu na powstające wątpliwości albo fakt, że pewną porcję wiedzy otrzymali za wcześnie i dopiero po zetknięciu z rzeczywistymi problemami docenili jej znaczenie. Potem pojawiają się po raz kolejny po upływie roku, dwóch lat, gdy chcą usystematyzować zdobytą wiedzę.

Najwięksi klienci SAP coraz częściej myślą wręcz o otwieraniu centrów kompetencyjnych CCC (Customer Competence Center), oficjalnie nazywanych OSK (Ośrodkami Specjalizacji Klienta), dzięki którym czerpią wiele konkretnych korzyści: od mniejszych opłat za utrzymanie i preferencje w obsłudze serwisowej, po szerszy dostęp do automatycznych narzędzi szkoleniowych i udział w międzynarodowej społeczności centrów. Taki zespół OSK staje się jakby partnerem serwisowym SAP na potrzeby klienta, u którego stworzono ośrodek. W Polsce są w tej chwili trzy takie centra: w KGHM Polska Miedź, Polkomt-Adamów-Konin.

Pięć ważnych błędów

Rozwijając kompetencje i szkoląc pracowników, przedsiębiorstwa nadal popełniają kilka błędów. "Nasze kursy są podzielone na trzy główne poziomy: ogólne, wprowadzające i zaawansowane. Każde z nich pełni istotne funkcje. Szkolenia pierwszego poziomu wprowadzają określoną metodologię i przedstawiają ogólną koncepcję działania systemu. Kursy drugiego poziomu uczą podstawowych funkcji w ramach danego rozwiązania, a trzeci poziom to kursy, które pozwalają w pełni poznać system od parametryzację po konfigurację. Omijanie niektórych szczebli okazuje się nieopłacalne i wprowadza chaos w edukacji pracowników" - mówi Agnieszka Koncerewicz - Tymińska. Zdaniem Rafała Zielezińskiego, dyrektora konsultingu i partnera w firmie doradczej , partnera SAP przedsiębiorstwa, które stawiają na rozwój kompetencji swoich pracowników borykają się z różnorakimi ograniczeniami. Są one pierwsze uwarunkowane brakiem indywidualnego systemu ścieżek rozwoju pracownika i związanym z tym ograniczeniem liczby szkoleń z zakresu biznesu, aplikacji i umiejętności miękkich. Po drugie, z nieobecnością zespołowych, czy też działowych ścieżek rozwoju, zwykle wynikającą wprost z nieznajomości planowanych kierunków rozwoju systemu. Po trzecie, z niskim stopniem integracji w zespołach. Po czwarte, z niewłaściwie zaprojektowanym systemem wynagrodzeń zbudowanym w oparciu o wynagrodzenia bazowe z niskim elementem premii niezależnej od wyników i powodzenia projektów. "Niskie wynagrodzenia tłumaczone standardami firmy zwykle powodują - w rezultacie dużo droższą - utratę pracowników i potrzebę ponownego edukowania kolejnego «czasowego» pracownika" - wyjaśnia Rafał Zieleziński. Po piąte wreszcie, zagrożenia te wynikają z błędów związanych z brakiem premii za oszczędności budżetowe czy przedterminowe zakończenie projektu, a więc także z braku bodźców do indywidualnego kształcenia.

Nieco inne elementy akcentuje Krzysztof Ślatała, dyrektor informatyki w spółce Międzynarodowe Targi Poznańskie, która wdrożyła system IFS Applications. "Zagrożeniem może być głęboka specjalizacja osób i nieuniknione w takiej sytuacji uzależnienie się firmy od nich. Dlatego też należy zawsze pamiętać o tym, że kluczowe kompetencje powinny być w zespole zdublowane" - mówi. "To kosztuje, ale warto tak kierować rozwojem kwalifikacji osób, aby bez większych problemów mogły się zastępować w pracy, zachowując przy tym wysoką specjalizację na potrzeby realizacji codziennych obowiązków" - dodaje.

Problem otoczenia

Jan Tkocz, kierownik działu informatyki w firmie Hutmen

Jan Tkocz, kierownik działu informatyki w firmie Hutmen

Budowa kompetencji zespołu wdrożeniowego to tylko jeden z aspektów wewnętrznego rozwoju kompetencji w zakresie systemu ERP. Niekiedy znacznie trudniejszy od szkolenia osób odpowiedzialnych za rozwój technologiczny jest rozwój kompetencji w otoczeniu biznesowym. "Szef działu IT nie ma jednak praktycznie żadnego wpływu na pracowników działów biznesowych" - mówi Jan Tkocz, kierownik działu informatyki w firmie Hutmen. Tymczasem ich wiedza i zaangażowanie są bardzo potrzebne, nie tylko na etapie wdrożenia, ale i później przy dalszym rozwoju systemu.

Kiedyś rozwiązanie takich problemów bywało wbrew pozorom prostsze. Hutmen jeszcze w latach 80. XX w. otworzył - wraz ze specjalistami z Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu - podyplomowe studium dla kadry kierowniczej. Podczas kilkumiesięcznych wykładów poznawali oni zasady zarządzania przedsiębiorstwem przy wsparciu nowoczesnych systemów zarządzania. Dziś podobne przedsięwzięcie byłoby prawdopodobnie zbyt kosztowne. Dlatego kierownik projektu, a także szef działu IT - często odpowiedzialny za dalszy rozwój systemu - skazany jest na grę, która ma zachęcić biznes do współpracy przy rozwoju systemu. Im wcześniej zyska odpowiednich sojuszników, tym łatwiejszy jest później rozwój systemu i większa szansa na jego wykorzystanie w przedsiębiorstwie.

Najtrudniejszy moment

Problem zarządzania kompetencjami ekspertów nie kończy się wraz z wdrożeniem systemu, ani nawet kilka miesięcy potem. Wówczas właśnie przychodzi najtrudniejszy moment dla zarządzających działem IT. Zwykle kończy się wtedy energia i entuzjazm zespołu zaangażowanego w implementację. W ich miejsce wkrada się nieco fałszywe samozadowolenie z pierwszych sukcesów. "To wówczas pojawia się problem zmotywowania ludzi, aby zechcieli wejść głębiej w system i zastanowić się nad innym lepszym wykorzystaniem informacji i rozwojem systemu" - mówi Jan Tkocz. Niewiele później rodzi się frustracja wynikająca z jednej strony ze świadomości, że nie wszystkie założone cele zostały osiągnięte, z drugiej zaś z nieuchronnego rozczarowania zadaniami administracyjnymi, które zwykle spadają na barki wcześniejszych uczestników wdrożenia. Wtedy kluczowi użytkownicy zaczynają rozglądać się za kolejnym wdrożeniem, przy którym mogliby spieniężyć zdobyte doświadczenia.

To ostatni moment, kiedy menedżerowie muszą zastanowić się nad tym, w jaki sposób będą korzystać w przyszłości z systemu, zaproponować kluczowym pracownikom dalszy rozwój kariery i pokazać zadania, dzięki którym mogliby z pożytkiem wykorzystać wiedzę i doświadczenia zdobyte w trakcie implementacji. Wbrew pozorom takich obszarów jest całkiem sporo. I niekoniecznie są one związane bezpośrednio z systemem ERP, ale np. analizą biznesową w innych działach.


TOP 200