Prawdziwa wartość konsultingu

W ostatniej dekadzie rynek konsultingu urósł prawie dwukrotnie, zarówno biorąc pod uwagę poziom wydatków na usługi doradcze, jak i liczbę zatrudnionych w firmach doradczych. Mimo rosnącego zainteresowania tymi usługami, roli konsultanta wciąż towarzyszy wiele nieporozumień.

W ostatniej dekadzie rynek konsultingu urósł prawie dwukrotnie, zarówno biorąc pod uwagę poziom wydatków na usługi doradcze, jak i liczbę zatrudnionych w firmach doradczych. Mimo rosnącego zainteresowania tymi usługami, roli konsultanta wciąż towarzyszy wiele nieporozumień.

Coraz częściej nadużywamy słowa "konsultant", określając tym mianem: programistę, kierownika, specjalistę, administratora, operatora infolinii, a nawet sprzedawcę kosmetyków. Podobnie nadużywane jest określenie "doradca finansowy", choć przynajmniej w Polsce jest to zawsze sprzedawca konkretnych produktów finansowych konkretnych firm.

Zamęt wokół nomenklatury jest jeszcze jednym dowodem na to, że rola konsultanta nie zawsze jest rozumiana właściwie. Zdarza się, że sami konsultanci nie wiedzą, co powinni robić. To negatywnie wpływa na postrzeganie konsultingu. Tymczasem obserwując rozwój konsultingu w ostatnich dwudziestu latach np. w Stanach Zjednoczonych, widać, że umiejętne korzystanie z usług firm doradczych może przynosić wymierne efekty i stanowi najlepszy sposób "kupowania" wiedzy i umiejętności.

Trudna rola konsultanta

Jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez klientów firm doradczych jest wykorzystywanie konsultantów do realizacji codziennych zadań, należących do obowiązków pracowników wewnętrznych firmy.

Konsultanci są często zatrudniani w celu uzyskania pozornie "obiektywnego" poparcia dla podejmowanych decyzji. Ich zadaniem jest wówczas opracowanie konkretnej analizy, potwierdzającej decyzję, która będzie i tak podjęta. Oczekuje się wtedy od nich przede wszystkim dopasowania swoich rekomendacji i rozwiązań do wcześniejszych ustaleń.

Często konsultanci angażowani są po prostu do... pisania. Ma to związek z obowiązującymi w niektórych organizacjach procedurami formalnymi, których przestrzeganie wiąże się z produkcją dokumentów. Wynikiem pracy konsultantów są wtedy tony dokumentów o niejasnej wartości biznesowej, dające jednak poczucie bezpieczeństwa departamentom, które je "kupują". Wyznacznikiem jakości zakupionych usług doradczych staje się objętość tworzonych dokumentów oraz ich zgodny z szablonami wygląd.

Przyczyny nieporozumień

Błędy są oczywiście wynikiem niezrozumienia roli konsultanta, a często także wewnętrznych kłopotów w organizacji klienta. Często są związane z brakiem umiejętności wykorzystywania usług doradczych, także wiedzy na temat planowania projektów z udziałem konsultantów. Wynikają one ze specyfiki danego rynku czy promowanej kultury pracy, która nie ma uznania dla autorytetów czy osiągnięć zespołowych.

Mogą być również następstwem obowiązujących procedur, które sprawiają, że zakup usług doradczych jest znacznie prostszy niż zwiększenie zespołu. Mogą być wreszcie wynikiem lęku przed odpowiedzialnością. Decydenci niemający ochoty podejmować ważnych decyzji chętnie wykorzystują konsultantów, którzy bez wsparcia decydentów są prawie zawsze bezradni.

Co może konsultant?

Jak zatem korzystać z usług firm doradczych? Jak dobierać konsultantów do projektów? Przed podjęciem decyzji trzeba odpowiedzieć na kilka pytań. Po co zatrudniamy konsultantów? Jeśli potrafimy odpowiedzieć na to pytanie, możemy opracować profil konsultanta. Bez tej odpowiedzi na dobrą sprawę nie można w ogóle powiedzieć, co jest potrzebne, a tym bardziej jakich kryteriów należy użyć przy doborze doradcy. Czy naprawdę potrzebujemy obiektywnego spojrzenia na projekt kogoś spoza firmy? Być może do rozwiązania naszych problemów wystarczy pomoc zarządu lub zaangażowanie kogoś z innego działu?

Czy naszym doradcą rzeczywiście musi być osoba z doświadczeniem w branży?

Czasem okazuje się, że mimo iż problem do rozwiązania wydaje się specyficzny dla danej branży, to jego rozwiązanie leży gdzieś indziej, np. w obszarze zarządzania, psychologii lub komunikacji. Klienci często błędnie identyfikują problemy. Stąd też często konsultantom przypada bardzo trudne zadanie przekonania klienta, że to czego oczekuje nie rozwiąże jego rzeczywistych problemów. (Jeśli uznamy, że potrzebujemy eksperta, który głęboko wniknie w sposób realizacji zadań w firmie, musimy pamiętać, że poza tym, że musi to być osoba z dużym doświadczeniem w branży, konieczne jest także zapewnienie jej swobodnego dostępu do informacji oraz autonomii. W przeciwnym razie nie uzyska się wartości wynikającej z połączenia bogatego doświadczenia z obiektywnym spojrzeniem.)

Kogo szukamy: eksperta czy trenera? Niektóre projekty doradcze są ściśle powiązane z edukacją. W związku z tym można oczekiwać od zatrudnianych konsultantów umiejętności dydaktycznych. Czasem wręcz najistotniejszą cechą jest umiejętność szkolenia ludzi. Bywa, że wiedza specjalistyczna jest własnością firmy i nie może na rynku działać nikt spoza niej, kto jest specjalistą w tym obszarze. W związku z tym dobierając konsultantów, trzeba ustalić, czy mają (i w ogóle mogą) to być przede wszystkim eksperci w jakiejś dziedzinie, czy może doskonali trenerzy. Ryzyko w tym przypadku polega na tym, że zatrudni się bardzo drogiego eksperta, który poza obiektywną oceną i rekomendacjami na papierze nie dostarczy firmie nic więcej.

Wymarzony zestaw cech

Podejmując decyzję o zatrudnieniu konsultanta, musimy wziąć pod uwagę wiele czynników, takich jak: umiejętności, doświadczenie, wykształcenie, wiek, koszt, referencje. Dobry konsultant musi bez większych kłopotów zrozumieć cel i charakter projektu. Musi to być ktoś, kto potrafi szybko zapoznawać się z dokumentacją. Musi to być równocześnie osoba komunikatywna, która sprawnie potrafi uzyskiwać informacje i przekazywać je klientowi. To nie tylko biegłość w mowie i piśmie, ale także umiejętność trafnego dobierania sposobu i chwili prezentowania określonych informacji. Dobry konsultant to ktoś, kto unika niepotrzebnych konfliktów w relacjach z klientem. Emocje, sympatie i antypatie nie mogą w żaden sposób wpływać na jego pracę. Musi on zachować obiektywizm, o który trudno, gdy podlega się presji, emocjom czy urokowi innych osób.

Musi to więc być ktoś, kto ma wiedzę merytoryczną gwarantującą zrozumienie zagadnień występujących w projekcie oraz wystarczającą do tego, żeby zakładać, że jest w stanie znaleźć rozwiązania zidentyfikowanych problemów. Musi to być osoba z doświadczeniem w wielu podobnych projektach, niekoniecznie nawet w roli konsultanta.


TOP 200