Nie wszyscy pracownicy spełniają oczekiwania swoich zwierzchników, ale mało który z nich potrafi im to powiedzieć wprost i bez złości.

W naszym kraju funkcjonują dwa stereotypy dotyczące traktowania pracowników przez ich szefów. Według pierwszego, zwierzchnicy są zimni, obojętni, wyrachowani, bez skrupułów pozbywają się mniej efektywnych albo po prostu nie lubianych pracowników. Według drugiego, menedżerowie są zakładnikami pracowników. Mniej wykwalifikowani mogą strajkiem lub biernością wobec koniecznych reform sparaliżować przedsiębiorstwo, bardziej wykwalifikowani są cennym zasobem, o który w dodatku zabiegają też inne przedsiębiorstwa. Obie opinie są ogromnym uproszczeniem - jak każdy stereotyp. Zbudowane zostały jednak na bazie pewnego rzeczywiście ważnego i powszechnie występującego zjawiska. Otóż większość menedżerów zarządzających przedsiębiorstwami w Polsce charakteryzuje się sporą bezradnością w komunikowaniu ze swoimi podwładnymi. Chyba wszyscy menedżerowie pobrali nauki w dziedzinie pokazywania siebie, budowania wizerunku i pertraktowania z jeszcze wyższymi menedżerami bądź pracodawcami, przećwiczyli je ubiegając się o posady i dalej radzą sobie z tym wcale nieźle. Nie praktykują zasady: jeśli jesteś wartościowy, to możesz skromnie siedzieć w kącie i tak cię znajdą.

Ale nikt ich nie uczył, jak rozmawiać z podwładnymi, poza ogólnymi wskazówkami, że trzeba personel wyczerpująco i na bieżąco informować. W praktyce zarządzania okazuje się, że informowanie personelu to nietrudne zadanie, ale już rozmowa z konkretnym przedstawicielem personelu, czyli jedną osobą, jest prawdziwym wyzwaniem, któremu niewielu szefów potrafi sprostać. Miesza się bowiem porządek służbowy z ludzkim, prywatnym. Spraw służbowych można się nauczyć, do dialogu człowieka z człowiekiem się dojrzewa. Ilu młodych menedżerów miało na to czas i ile słyszało do tego zachęt, zanim przekazano im odpowiedzialność za innych ludzi?

Owa niedojrzałość staje się najbardziej kłopotliwa, gdy trzeba pracownikowi powiedzieć, że robi coś źle, niezgodnie z oczekiwaniami, iż efekty jego postawy czy pracy nie budzą zadowolenia. Na ogół menedżerowie unikają takich rozmów, jedynie pokątnie dając to do zrozumienia. Albo komunikują swoje opinie innym osobom. Trochę dla rozładowania własnego stresu, trochę w nadziei, że rozmówca powtórzy zainteresowanemu opinię szefa i ten sam zrezygnuje albo nawiąże rozmowę. Do bezpośredniej rozmowy dochodzi zwykle dopiero wtedy, gdy determinacja menedżera osiągnie taki stopień, że gotowy jest pracownika po prostu zwolnić. Jeśli jednak do wymiany zdań dojdzie wcześniej, menedżer rzadko umie mówić o swoich ocenach spokojnie i rzeczowo. Raczej jest emocjonalny, agresywny, gniewny. Stan jego ducha - i wymowy - w tym momencie nie wynika z niezadowolenia z pracownika, lecz z zakłopotania sytuacją. Pozorowanym wzburzeniem i stanowczością próbuje je ukryć. Za wszelką cenę też pragnie nie dopuścić do tego, aby pracownik powiedział coś osobistego. Wtedy bowiem następuje zakwestionowanie owego porządku służbowego i szef nie wie jak się zachować. W duchu klnie samego siebie za agresję, o której wie, że jest nieuzasadniona i niewłaściwa, ale nie wie, jak mówić w oczy rzeczy przykre, nie niszcząc w drugim człowieku poczucia godności i zaniżając samooceny. W ten sposób być może (jest to też problematyczne) rozwiązuje pewien problem służbowy, ale z człowieka czyni sobie wroga.

Okazuje się, że łatwiej przychodzi nam budowanie wizerunku i postępowanie ze zwierzchnikami niż pełnienie przywódczych ról wobec ludzi, którzy nam podlegają. Jest to dziwna, zastanawiająca słabość w tym naszym triumfalistycznym biznesowym świecie.