Historia zgotowała nam niebywałą okazję - po długim okresie izolacji, możemy obserwować dorobek innych oczyma zaciekawionego widza lub dziecka.

Praktyka gospodarcza jest terenem, na którym przenikają się i ścierają dwie zupełnie różne koncepcje zarządzania. Jedna wyrasta z tradycji krajów anglosaskich, które potęgę swych firm budowały przez klika stuleci, rozwijając wyrafinowane systemy techniczne oraz sformalizowane struktury organizacyjne, z hierarchicznymi stosunkami dominacji i podporządkowania. Druga koncepcja rozwinęła się niemal na naszych oczach w Japonii, kraju rozwijającym przede wszystkim umiejętności i zdolności ludzkie oraz struktury społeczne, którym dynamikę nadaje współpraca, dążenie do indywidualnej i zbiorowej doskonałości, motywacja budowana poprzez zaspokajanie potrzeb psychicznych i społecznych jednostki. Pierwsza tradycja bywa nazywana technokratyczną, drugą więc przez analogię nazwiemy "socjokratyczną".

Czytelnik znający praktykę zarządzania z pewnością zauważa więcej różnic między wspomnianymi dwiema opcjami. Ważne jest, abyśmy byli na nie wrażliwi, gdyż nasza gospodarka staje przed wyzwaniem dorównania najlepszym. Historia zgotowała nam niebywałą okazję - po długim okresie izolacji możemy obserwować dorobek innych oczyma zaciekawionego widza lub dziecka. Przed naszym niedoświadczonym zarządzaniem otwiera się szansa wyboru, którego możemy dokonywać bez uprzedzeń, czerpania z dorobku różnych orientacji bez przywiązania lub sentymentów.

W artykule, zatytułowanym "Zrozumieć procesy" (nr 35 CW z 29 września 1997 r.) przedstawiłem fragment metody ulepszania procesów, zwanej Business Process Improvement. Wywodzi się ona z tradycji technokratycznych, skuteczność swą opiera więc na sprawności kierowania zespołami projektowymi i zadaniowymi oraz na dyscyplinie kadry menedżerskiej i specjalistów.

Japończycy przejęli z Zachodu profesjonalne narzędzia analityczne, służące głównie do badania zdolności jakościowej maszyn, i wybrali z nich najprostsze, a następnie przystosowali do użytku "zwyczajnego człowieka". Pierwszy ich zestaw nazwano "7 narzędzi statystycznej kontroli jakości", a obecnie okeśla się je narzędziami Statystycznego Sterowania Procesami (SPC - Statistical Process Control). Ich skuteczność opiera się m.in. na tym, że każdy może się ich nauczyć i stosować w codziennej praktyce, czerpiąc satysfakcję z ulepszania własnej pracy.

Jedną z cech wyróżniających kontrolę jakości w Japonii jest to, że tamtejsze przedsiębiorstwa uznają istotną rolę Kół Jakości, skupiających przeważnie pracowników wykonawczych. Pomysł przeniesienia statystycznego sterowania procesami na szczebel wykonawczy dał rezultaty przekraczające oczekiwania. Ponadto Koła Jakości odegrały istotną rolę w ulepszaniu kontroli jakości.

Trzeba dodać, że narzędzia SPC wykazują swą skuteczność w odniesieniu do szerszego zakresu zagadnień niż "jakość" w konwencjonalnym tego słowa znaczeniu. Odgrywają one istotną rolę w zarządzaniu produkcją, redukcji kosztów, poprawie bezpieczeństwa pracy, usprawnianiu administracji i komunikacji w firmie itd.

Dzisiaj "7 narzędzi" stosuje się w przedsiębiorstwach na całym świecie, zwłaszcza w mających ambicje osiągnięcia światowego poziomu doskonałości, budujących systemy "zarządzania przez jakość", zwane TQM, instalujących elastyczne systemy produkcyjne z wykorzystaniem maszyn sterowanych numerycznie. W polskich przedsiębiorstwach posługują się nimi zarówno Koła Jakości, jak i promotorzy produktywności pomagający poszczególnym pracownikom i małym zespołom realizować projekty usprawnień.

Najszersze zastosowania znalazły dwa narzędzia: wykres Pareto i oparta na nim tzw. analiza ABC oraz wykres przyczyn i skutków, zwany też wykresem Ishikawy lub wykresem "rybiej ości". Przy rozwiązywaniu konkretnych problemów często używa się obu.

W oryginalnym podejściu japońskim najpierw za pomocą wykresu Pareto wybiera się priorytety, czyli najważniejsze, najbardziej "kłopotliwe" problemy, które kandydują do rozwiązania w pierwszej kolejności. Mogą to być np. fragmenty procesu powodujące największe straty, najczęściej pojawiające się uszkodzenia, urządzenia lub czynności przynoszące najwięcej wypadków itp. Wykres Pareto pokazuje, jak wielkie są to problemy w porównaniu z innymi, jak często występują wśród innych problemów itd. Wykres Pareto daje ludziom pojęcie o rzeczywistej skali problemów praktycznych.