Pracować zdalnie nie znaczy wydajnie

Zdalna praca daje liczne korzyści. Zarządzanie zespołami rozproszonymi przynosi jednak wiele problemów. Jak sobie z nimi radzić?

Praca zdalna jest w wielu wypadkach istotnym udogodnieniem zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Pracodawca nie musi zapewniać dodatkowej powierzchni biurowej oraz ponosić związanych z tym kosztów środowiska pracy. Co ważniejsze, ma również znacznie większe możliwości wyboru specjalistów. Pracownik zaś może pracować z domu, unikając stania w porannych korkach i nie tracąc czasu na dojazd do firmy.

Praca zdalna nie ogranicza się do współpracy z pojedynczymi specjalistami. Na coraz większą skalę wykorzystywane są większe grupy specjalistów, czyli tzw. zespoły rozproszone lub wirtualne. Korzyści z takiej współpracy są dobrze znane. Ma to też swoje złe strony. Problem polega na tym, że nie są one widoczne na pierwszy rzut oka. Często również bywają bagatelizowane przez pracodawców skupionych na krótkoterminowych korzyściach w postaci oszczędności wydatków przy możliwości pozyskania dobrze wykwalifikowanych pracowników do zespołu projektowego.

Zespoły rozproszone narażone są na problemy, które nie występują lub występują w mniejszej intensywności w tradycyjnej strukturze. Przy planowaniu rekrutacji warto wziąć pod uwagę kilka czynników, które pomogą sprawniej zarządzać grupą pracowników niemających z sobą bezpośredniego kontaktu.

Słaba komunikacja

Już w przypadku zatrudnienia jednego lub dwóch pracowników w trybie zdalnym pojawia się problem skutecznej komunikacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. Współczesna technika oferuje całą masę zdalnych form wymiany informacji, jednak każda z nich ma swoje istotne ograniczenia. E-maila można nie przeczytać albo nie zrozumieć jego treści, telefonu nie odebrać albo odebrać w nieodpowiednim momencie, komunikatora nie włączyć. Kontakt bezpośredni, którego tu brakuje, w pewnych okolicznościach jest nie do zastąpienia. Przekonał się o tym każdy, kto choć raz próbował skompletować zdalny zespół, a następnie zarządzać nim bez żadnego spotkania.

Sytuacja komplikuje się w większym środowisku. Zarządzanie dużym zdalnym zespołem niesie dodatkowe czynniki ryzyka, takie jak brak wystarczającej kontroli nad pracownikami, konieczność częstego powtarzania komunikatów oraz potwierdzania zrozumienia przekazanych treści, trudności w znalezieniu czasu na wirtualne spotkania. Pojawia się też kwestia szczegółowego określenia wymagań i odpowiedzialności. Najlepiej by było, gdyby każdy członek wirtualnego zespołu projektowego znał świetnie swoją rolę, a zarządzający zajmował się jedynie kontrolą wykonania przydzielonych zadań. Nie da się jednak tego osiągnąć w przypadku unikalnych przedsięwzięć, zawierających niepowtarzalne sekwencje czynności czy działań.

Niskie poczucie odpowiedzialności

W psychologii używa się pojęcia "dyfuzja odpowiedzialności", aby opisać stan polegający na zaniku poczucia odpowiedzialności za zadania nieprzypisane bezpośrednio do danej osoby. Zjawisko to występuje w większych grupach, gdzie podział ról nie jest jasno zdefiniowany. W praktyce jest to częsta sytuacja w dużych zespołach rozproszonych. Stanowi ona istotną barierę na drodze do ich efektywnego funkcjonowania.

Dyfuzja odpowiedzialności w wirtualnej grupie projektowej może znacząco opóźnić realizację zadań. Gdy e-mail z prośbą o wykonanie zadania dostaje grupa osób, zazwyczaj nikt niczego nie robi, licząc na kolegów. W zespołach działających na odległość efekt ten jest szczególnie mocno widoczny. Na grupowe e-maile zazwyczaj mało kto odpowiada, dlatego trzeba od razu założyć, że taki przekaz ma charakter jednokierunkowy.

Różnice kulturowe

Przy większych i bardziej rozproszonych zespołach, których członkowie znajdują się w odległych rejonach świata, należy wziąć pod uwagę czynnik stref czasowych. Gdy w Warszawie dzień pracy dopiero się rozpoczyna, w Manilii, na Filipinach, już się kończy. Podobny problem, tyle że z odwrotnym przesunięciem czasowym, istnieje choćby w odniesieniu do wschodniego wybrzeża USA.

O ile różnice w czasie są stałe i przewidywalne, o tyle różnice kulturowe między poszczególnymi członkami zespołu są już mniej uchwytne i wyraźne. Co nie znaczy, że mniej istotne. Mogą dotyczyć chociażby zróżnicowanego podejścia do czasu w różnych krajach. Wiadomo że do Hiszpana czy Francuza lepiej nie zgłaszać się z pilną prośbą po 15.00. Z Brytyjczykami lub Niemcami raczej nie będzie takiego problemu. Do tego dochodzą trudności językowe. Jeśli typowy Francuz niezbyt biegle włada angielskim, to Brytyjczyk - ponieważ jest to jego język ojczysty - nie stara się mówić wyraźnie.

Kłopoty językowe można z czasem przezwyciężyć. Trudniej pokonać inne problemy. Potwierdzanie zrozumienia zadania, gdy faktycznie nie zostało zrozumiane, dopytywanie się o każdy możliwy szczegół, luźne traktowanie priorytetów to coś więcej niż tylko stereotypy. Do tego dochodzi wyczulenie na formę komunikatów. Jednym lepiej nie zlecać zadania w formie polecenia - ze względu na ich silne poczucie dumy lepiej przekonywać, dlaczego zadanie jest takie ważne. Za to inni mają we krwi karne wykonywanie poleceń bez zbędnego tłumaczenia.

Najważniejsze dobre przygotowanie

Wirtualne zespoły to niewątpliwie przyszłość w biznesie związanym z IT. Kto chce mieć dostęp do unikalnych kwalifikacji w możliwie najkrótszym czasie albo prowadzić międzynarodowe projekty, nie uniknie tego typu struktur. Warto jednak dobrze przygotować swoje działania, by jak najlepiej skorzystać z całego dobrodziejstwa inwentarza wnoszonego przez taki model współpracy.

Artur Obmiński i Anna Tabisz są pracownikami Hewlett-Packard Polska, Anna Fałat jest absolwentką Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszaw-skiego.

Gra w kalambury

Podczas jednego z projektów współautor niniejszego tekstu otrzymał zadanie zorganizowania serii audytów infrastruktury informatycznej u klienta. Wymagało to wskazania odpowiednich kwalifikacji oraz osób, które je posiadają, następnie skompletowania zespołu specjalistów rozproszonych po różnych miejscach, przydzielenia im konkretnych zadań, przeszkolenia, w końcu - nadzoru nad wykonaniem wymaganych prac. Jeden z audytów zakładał wyłącznie zdalną pracę koordynatora, inny wymagał z kolei podróży do audytowanej organizacji oraz bezpośredniej współpracy z zespołem projektowym. W pierwszym przypadku osiągnięcie celu wymagało znacznie więcej czasu niż w drugim, głównie przeznaczonego na komunikację. Współpraca przypominała też trochę grę w kalambury, polegającą na odgadywaniu hasła przedstawianego gestami, z tym że rolę gestów pełniły w tym przypadku e-maile i rozmowy telefoniczne, które, jak się okazało, nie są tak zrozumiałe jak przekaz bezpośredni.