Praca i rodzina: sprzymierzeńcy czy wrogowie?

W najnowszej książce Stewarta D. Friedmana i Jeffreya H. Greenhausa ''Praca i rodzina: sprzymierzeńcy czy wrogowie'' autorzy stawiają tezę, że praca zawodowa i życie osobiste nie muszą być w konflikcie. Warunkiem jest... polityka prorodzinna pracodawców, pozwalająca zharmonizować sfery pracy i rodziny.

W najnowszej książce Stewarta D. Friedmana i Jeffreya H. Greenhausa ''Praca i rodzina: sprzymierzeńcy czy wrogowie'' autorzy stawiają tezę, że praca zawodowa i życie osobiste nie muszą być w konflikcie. Warunkiem jest... polityka prorodzinna pracodawców, pozwalająca zharmonizować sfery pracy i rodziny.

Harmonia między sferą pracy a sferą rodziny ułatwia odnoszenie sukcesów i zwiększa zadowolenie z życia. Zyskuje na niej i kariera, i atmosfera w domu. Łagodnieją konflikty międzyludzkie i maleją wywołane nimi stresy. Właściwe połączenie spraw zawodowych i życia rodzinnego staje się więc problemem biznesowym.

Coraz częściej od pracodawców pracownicy oczekują uwzględniania także potrzeb związanych z życiem osobistym. Szczególnie mocno akcentują to pracownicy mający dzieci. Jeśli pracodawcy zlekceważą ich potrzeby, to narażą się na niechcianą fluktuację kadr. Jeden z amerykańskich badaczy ujął problem następująco: "Elastyczność pracodawców jest decydującym czynnikiem sprzyjającym zaangażowaniu się w sprawy zawodowe przez pracujących rodziców". Zatrudnieni odwdzięczą się pracodawcom nie tylko lojalnością, ale prawdopodobnie będą szukali sposobów, aby pracować wydajniej.

Są też inne korzyści. Firmy powinny potraktować tworzenie przyjaznego dla rodziny środowiska pracy jako inwestycję, która może poprawić wizerunek firmy wśród obecnych i przyszłych pracowników, nie wspominając już o klientach.

Plan działania

Aby firmy mogły być traktowane jako sojusznicy rodzin, działania podejmowane w tym zakresie powinny zyskać akceptację wszystkich zainteresowanych: zarówno pracowników, jak i pracodawców, a także całego społeczeństwa.

Susan Chira w książce A Mother's Place: Taking the Debate About Working Beyond Guilt and Blame (HarperCollins, 1998) przedstawia problem z perspektywy pracujących matek. Ale idee tam zaprezentowane mogą z powodzeniem zostać zaakceptowane przez wszystkich pracujących, menedżerów biznesu, a także społeczeństwo jako całość.

S. Chira utrzymuje, że ludziom potrzeba znacznie większej swobody, wolności ustanawiania priorytetów i szukania odpowiednich proporcji w zaangażowaniu się w różne dziedziny życia. Właściwy wybór zawodu jest wynikiem takiej nieskrępowanej, twórczej swobody. Wówczas pracodawcy pozostaje tylko wspierać proces równoważenia obu sfer życia.

Praca i rodzina mogą być sprzymierzeńcami

Praca wywiera pozytywny wpływ na życie osobiste i odwrotnie, jednakże w różnym stopniu w życiu kobiet i mężczyzn. Odmiennie przebiega u nich proces harmonizowania obu sfer życia, tak aby wzajemnie się wzbogacały. Tworzenie prorodzinnego środowiska pracy zaczyna się od poszanowania odrębności każdej osoby i elastycznego postępowania w stosunku do niej.

Aby praca i rodzina stały się sprzymierzeńcami, należy wprowadzić zmiany do firmowych programów rozwoju kariery, pomagając zatrudnionym ustalić ich priorytety w życiu. Menedżerowie powinni pamiętać, że życie prywatne i rodzinne to czas odnawiania energii życiowej pracownika, rozwijania i wzbogacania jego osobowości, charakteru, wiedzy. To inwestycja i potencjalny biznesowy zysk. W interesie pracodawców powinno leżeć jak najbardziej udane życie osobiste pracowników.

Dobry przykład stanowi sytuacja w firmie, w której potrafiono wykorzystać związki emocjonalne pracownicy z jej macierzystą uczelnią do stworzenia układu korzystnego zarówno dla pracodawcy, jak i zatrudnionej. Pracownica wolny czas poświęcała na poszukiwanie funduszy dla swojej Alma Mater i rekrutowanie nowych studentów. Gdy dowiedział się o tym jej menedżer, oficjalnie przydzielił ją do programu współpracy między firmą a uczelnią, aby wspomogła tam jej wysiłki rekrutacyjne. W rezultacie pracodawca skorzystał, bo mógł zawczasu wybrać właściwe osoby do swojej firmy, zaś nowo zatrudnione znały już dobrze jego wymagania. Pracownica też była usatysfakcjonowana mogąc utożsamiać swoją pasję z obowiązkami służbowymi. Znacznie wzrosło jej zaangażowanie w pracę i osiągane wyniki.

Pracownicy też są ludźmi

Menedżerowie powoli odchodzą od poglądu, że kto traktuje poważnie swoją rodzinę, ten nie myśli serio o karierze. Koncern Johnson & Johnson wręcz włączył do swojej misji pomoc zatrudnionym w wypełnianiu obowiązków rodzinnych.

Lecz taka zmiana często wymaga, by przełożeni przeszli szkolenia na temat jak wykorzystywać w biznesie także te umiejętności pracowników, które zdobywane są poza pracą. Kierownicy muszą także dobrze znać stanowisko swojego przedsiębiorstwa wobec pracy i rodziny oraz umiejętnie realizować tę politykę. Musza mieć świadomość, że programy prorodzinne są częścią strategii zarządzania personelem i istotnym środkiem w budowaniu wizerunku firmy.

Szkolenia mają im pomóc w zrozumieniu, że przemodelowanie w tym duchu procesów pracy - wraz z pokazaniem, jak osiąga się cele - stwarza okazję do poprawienia wyników biznesowych i polepszenia życia osobistego pracowników. Wybierając drogę rozwijania relacji prorodzinnych, pracodawcy powinni dyskretnie wypytać zatrudnionych o to, jak praca wpływa na ich życie osobiste, na ile trudno im łączyć obie te strefy i jakim jest to dla nich obciążeniem psychicznym.

Szkolenia powinny zmienić często spotykane dwie błędne postawy menedżerów. Pierwsza zakłada, że w pracy ani szef, ani pracownicy nie mają życia osobistego. To kosztowny błąd dla pracodawców. Druga postawa charakteryzuje się tym, że płaci się za czas pracy, a nie za wyniki.

Pracodawcy wykazują się skłonnością do oceny zaangażowania pracowników wyłącznie na podstawie tego, jak długi czas są oni widoczni w pracy. W prorodzinnych przedsiębiorstwach pracownicy stosunkowo mniej czasu przebywają w firmie. Wydawałoby się, że w ten sposób potwierdzają się obawy biznesmenów przeciw uwzględnianiu życia prywatnego w miejscu pracy. Lecz okazuje się, że pracownicy w prorodzinnych organizacjach równie dobrze, a nawet lepiej wykonują swoje obowiązki. I czynią to w krótszym czasie. Także z większym zaangażowaniem podchodzą do spraw firmy.

Przykładem firmy realizującej politykę prorodzinną jest IBM. "Nie chcę, by pracownicy IBM, musząc pozostać w pracy, martwili się, czy ich dzieci mają właściwą opiekę. Nie chcę ich widzieć zaniepokojonych, czy uda im się wyjść wcześniej, by obejrzeć występ dziecka w szkole lub zawieźć starych rodziców do lekarza" - takie deklaracje składa Lou Gerstner, prezes koncernu, w publikacji Jesteśmy ludźmi @ IBM. Zawarto w niej przykłady inicjatyw koncernu wspierających integrację pracy z życiem osobistym pracowników.

IBM nie jest odosobniony w podejmowaniu decyzji prorodzinnych. Takie działania podjęli też inni pracodawcy. Koncern Mobil Oil, gdy zaczął tracić coraz więcej pracowników, którzy ze względów rodzinnych nie chcieli ustawicznie przenosić się z miejsca na miejsce, uruchomił system pomocy dla małżonków i stworzył programy rozwoju zawodowego, aby zminimalizować tę potrzebę. Koncern farmaceutyczny Merck zareagował na narastający konflikt praca-rodzina, roztaczając opiekę nad dziećmi, ustalając elastyczne godziny pracy i procedurę rodzicielskich wyjść. Firma zapoczątkowała też seminaria o sprawach rodziny, które odbywają się w czasie przerw na lunch. Wprowadziła również programy szkoleniowe, pobudzające wrażliwość menedżerów na sprawy rodzinne.

Jak połączyć sprawy prywatne z zawodowymi

Istotnym problemem jest psychologiczne oddziaływanie sytuacji w pracy na rodzinę i odwrotnie. By obronić się przed konfliktami, pracownicy powinni opanować umiejętność rozgraniczania tych dwóch stref swojego życia. Sprawy pracy i rodziny wymagają różnej aktywności psychicznej. Ustawianie takiej granicy oznacza, że należy nauczyć się sprawnie przestawiać ze stanu "w pracy" do stanu "w rodzinie". Ważne jest to szczególnie dla tych, którzy wykonują pracę w domu.

Nie kosztem dzieci

W studium Ask the children: What America's Children Really Think About Working Parents (William Morrow and Co, 1999) Ellen Galinsky twierdzi, że stawianie psychologicznej granicy jest niezwykle ważne dla dzieci. "Dzieci chcą, aby rodzice po powrocie do domu nie myśleli już więcej o pracy. Oczekują, że rodzice będą rzeczywiście z nimi, nie zaś, jak zwykle to bywa, że - owszem - ciałem są w domu, lecz duchem w pracy".

Co więc należy zrobić? Pierwszym dość prostym krokiem jest ułożenie takiego harmonogramu zajęć, aby znalazło się miejsce na sprawy osobiste. Należy je potraktować na równi z zobowiązaniami zawodowymi. Tylko wtedy można liczyć na sukces.

Firmy zaś powinny zachęcać swoich menedżerów, by szanowali to, że pracownicy oprócz pracy mają też życie osobiste i przestrzegali wytyczanych przez nich granic. Pracownicy którzy czują, że są traktowani nie tylko jako siła robocza, są bardziej efektywni.

Chociaż jest jeszcze wiele do zrobienia w tym obszarze, są firmy, które już stosują nową politykę. Przykładowo, jedna z firm ubezpieczeniowych w swoim pakiecie socjalnym zagwarantowała prawo do dzwonienia do domu ze służbowych telefonów. Firma oferuje również program opieki dla dzieci w wieku szkolnym podczas wakacji.

Dzieci w firmie nie pracują

Koncentracja firm wyłącznie na działaniach wspierających pracowników, którzy mają dzieci, może powodować, że bezdzietni pracownicy czują się dyskryminowani. Żalą się, że wymaga się od nich dłuższych godzin pracy, w tym również w weekendy, częściej wysyła się w podróże służbowe i rzadziej przyznaje urlopy. To oni muszą być elastyczni, to oni muszą przystosować się do firmy i stałych godzin pracy. I w efekcie to ich kosztem realizowana jest pomoc firmy dla pracowników z dziećmi.

Tak więc polityka prorodzinna, jeśli wyklucza rodziny bezdzietne i samotnych pracowników, powoduje konflikty. Aby temu zapobiec, stosuje się różne praktyki niwelujące np. nierówności płacowe wynikające z odmiennej sytuacji rodzinnej. Na przykład w Hewlett-Packard wszyscy, bez względu na okoliczności, mają taką samą stawkę za godziny nadliczbowe. Zaś w Eastman Kodak tak samo traktuje się zalegalizowane związki jak związki nieformalne.

Czas to pojęcie względne

W Xerox zespół projektowy pracował regularnie przez długie godziny, ale wciąż nie wykonywał zadań na czas. Jeśli ktokolwiek w zespole zakończył zadanie wcześniej, był posądzany, że miał za mało pracy. Menedżerowie nieustannie przeszkadzali inżynierom koncentrując się na rozliczaniu godzin pracy. Aby poradzić sobie z problemem "nieszczelnych granic", koncern wprowadził tzw. godziny biblioteczne - południową przerwę w pracy. Wkrótce zespół zaczął pracować efektywnie i terminowo.

W departamencie administracyjnym firmy Amerco zespół stworzył taki harmonogram pracy, aby uwzględniał on indywidualne potrzeby jego członków. Przedsiębiorstwo nauczyło się bowiem, że samodzielność zespołu sprzyja pracowniczemu morale. Pracownicy, organizując pracę bez nadmiernej ingerencji szefa, nie czują się ubezwłasnowolnieni i sami dbają o wydajność.

Nadzieja w następnym pokoleniu

Szwedzka organizacja Universum przeprowadziła badania studentów MBA z całego świata, pytając o ich oczekiwania wobec kariery. Na pytanie: "Jaki cel zawodowy mają nadzieję osiągnąć" - 44% badanych wybrało spośród 16 odpowiedzi następującą: "Równowaga między życiem prywatnym a zawodowym".

--------------------------------------------------------------------------------

Stewart D. Friedman, Jeffrey H. Greenhaus Work and Family: Allies or Enemies, Oxford University Press, 2000. Oprac. wr, sk, jk.


TOP 200