Poza zasobami ludzkimi

W ostatecznym rozrachunku konkurencyjne staną się firmy zarządzające społecznością, a nie zasobami ludzkimi.

W ostatecznym rozrachunku konkurencyjne staną się firmy zarządzające społecznością, a nie zasobami ludzkimi.

W wywiadzie z nr. 1/99 Computerworlda ("Manipulacja i uzależnienie") profesor Krzysztof Obłój dość prowokacyjnie przedstawia zarządzanie zasobami ludzkimi jako szczytowy sposób uzyskiwania przez firmy przewagi konkurencyjnej. Prezentuje podejście stosowane w bogatszych firmach, w których pojawia się specjalista ds. zasobów ludzkich, zwykle psycholog lub socjolog z wykształcenia, który używa odpowiednich, coraz bardziej wyrafinowanych technik rekrutacji i utrzymania tych "zasobów". Dochodzi więc do tytułowego "uzależnienia i manipulacji". Zdawać by się mogło, że firmy będą konkurować, wymyślając coraz skuteczniejsze sposoby pozyskiwania i utrzymywania pracowników. Wiedza i umiejętności pracownika stały się najcenniejszym zasobem firmy. Zarząd firmy jawi się w takim podejściu jako manipulator, dążący do wyegzekwowania od pracowników, co się tylko da, często kosztem rodziny, życia prywatnego. Patrząc na sprawne w tym względzie organizacje, takie jak Microsoft czy Andersen Consulting, zastanawiamy się, gdzie zatrzymają się firmy w zniewalaniu i rozpieszczaniu zarazem swoich pracowników.

Nie należy tych przewidywań brać zbyt poważnie, gdyż w historii przeszliśmy już przez podobne zachwycenia. Kiedyś wydawało się, że źródłem przewagi nad innymi jest ziemia, później okazało się, iż może tym być kapitał, czyli możliwość pozyskiwania zasobów, w tym ludzkich. Coraz częściej dochodzą do nas wieści o firmach, które działają inaczej, a jednak mają chętnych do pracy. Już Sam Walton przyjął jako regułę, że w Walmarcie zarabia się trochę mniej niż gdzie indziej. Starając się o przyjęcie do McKinsey and Co. kandydat jest poinformowany, że jeśli nie zostanie przyjęty, już nie może się ponownie o nie ubiegać. A więc nie jest to tylko poszukiwanie najlepszych umysłów, ten się bowiem rozwija.

Jednak na rynku pracy pojawiają się tu i ówdzie ludzie, którzy mówią: "Chciałbym robić coś sensownego, a nie tylko zarabiać pieniądze". Rozwój technologii sprawia, że coraz bardziej możliwa staje się praca w domu poza bezpośrednim nadzorem. Pracownik taki bardziej jest pod wpływem swojej rodziny niż specjalisty ds. zasobów ludzkich. Tom Peters, który jeszcze w 1982 r. dawał recepty na to, jak mają postępować doskonałe firmy, już po pięciu latach twierdził, że nie ma firm doskonałych, a po kolejnych pięciu daje nam jako wzorce do naśladowania firmy - według niego - zdezorganizowane, takie jak Quad/Graphics, CNN, Imagination, ABB i naszego gospodarza IDG. Czy jednak zarządzanie zasobami ludzkimi jest kluczem ich sukcesu? Wydaje się, że nie.

Zasada pomocniczości

Zarządzanie zasobami ludzkimi zakłada, że ktoś wie lepiej. Czyli jedynie elita przedsiębiorstwa jest naprawdę upodmiotowiona. Skądś już taki elitaryzm znamy. Russel Ackoff zgrabnie ujął tendencje, które przejawiają duże firmy: "Istnieje zadziwiająca sprzeczność w sposobach naszego podejścia do makrogospodarki narodowej i mikrogospodarki przedsiębiorstw działających w jej obrębie. Na poziomie narodowym preferujemy gospodarkę rynkową, regulowaną tylko na tyle, na ile wymagają tego interesy państwa. Tymczasem gospodarki większości naszych przedsiębiorstw funkcjonują podobnie do gospodarki narodowej Związku Radzieckiego". Można byłoby napisać długą historię słynnych odejść, którymi skończył się brak upodmiotowienia własnych pracowników.

Tymczasem to niewinne "na tyle, na ile wymagają tego interesy..." nie jest niczym innym, jak zasadą pomocniczości, czyli postulatem, aby społeczność wyższego rzędu nie ingerowała w sprawy wewnętrzne społeczności niższego, pozbawiając ją kompetencji, lecz raczej, by wspierała ją w razie konieczności i pomagała w koordynacji jej działań z działaniami innych grup społecznych, dla dobra wspólnego. Zasadę tę stosują z sukcesem i przewagą konkurencyjną nie tylko małe i średnie firmy "podgryzające" tu i ówdzie wielkie molochy, lecz także duże. By nie szukać daleko, Computerworld w Polsce to zupełnie co innego niż jego amerykański odpowiednik. Poza ścisłą kontrolą finansową polskie IDG jest niezależnym podmiotem. Podobnie jest w ABB. To nie jest fabryka mutantów z Nowego Wspaniałego Świata Huxleya. Jon R. Katzenbach wraz z zespołem konsultantów McKinsey and Co. tropią ślady zdobywania podmiotowości wśród menedżerów średniego szczebla. Pracownicy ci charakteryzują się:

  • zaangażowaniem w poprawę działania firmy

  • odwagą, by przeciwstawić się istniejącym siłom i normom

  • osobistą inicjatywą wychodzenia poza zdefiniowane granice

  • motywacją i umiejętnością motywowania innych

  • wrażliwością na to, jak inni są traktowani i na ile pomaga im się w pracy

  • niechęcią do promowania siebie

  • poczuciem humoru i dystansem do siebie i sytuacji.
Znaleźć ich można między innymi w tak różnorodnych firmach, jak AT&T, Compaq, Citicorp, New York City Transit, Shell - US, Texas Commerce Bank, a więc także tych stawiających na powtarzalność procesów.