Lęk przed kanibalizacją

W realizacji strategii przez IBM pojawił się jednak jeden istotny błąd, którego skutki firma ta odczuwa nadal. Autor "Nowego myślenia strategicznego", twierdzi - nawiązując do cyklu życia produktu - że ta potężna korporacja przesadnie nastawiła się na ochronę "gotówkowych krów". Taką "krową" były dla niej duże komputery (typu mainframe). Gdy w 1968 r. w szwajcarskim laboratorium IBM wynaleziono pierwszy mikroprocesor (chip RISC), który pod względem mocy obliczeniowych górował nad mniejszymi modelami dużych komputerów, i zbudowano prototyp pierwszego na świecie komputera osobistego, top menedżerowie korporacji postanowili nie wprowadzać chipa do produkcji. Obawiali się kanibalizacji. Chcieli chronić mainframy przed wyparciem ich z rynku przez komputery osobiste. Do pomysłu powrócono w 1994 r., a więc po 26 latach, tracąc szansę, by IBM stał się taką potęgą na rynku pecetów, jaką jest na rynku komputerów przemysłowych.

Kanibalizacji obawiano się niesłusznie - twierdzi prof. Robert F. Hartley. Pecety nie miały szans, by zastąpić komputery mainframe. Kanibalizacja była możliwa w ograniczonym zakresie, gdyż zyski ze sprzedaży tanich komputerów były wówczas znacznie niższe niż te, które generowały komputery mainframe. Istotna powinna okazać się argumentacja, że jeżeli IBM nie wprowadzi na rynek pecetów, wówczas zrobią to konkurenci, a przecież firmie łatwiej jest konkurować z własnymi produktami niż z silnym zewnętrznym rywalem. Robert F. Hartley w książce "Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki" cały rozdział poświęca IBM, uważając, że korporacja powróciła do gry w triumfalny sposób, podobnie jak Harley Davidson ze swymi wielkimi motocyklami. Przedstawia też bogatsze zestawienie przyczyn kłopotów IBM i co jeszcze bardziej intrygujące: analizuje strategiczne decyzje, które spowodowały, że korporacja znów jest potęgą. To dlatego powrót ten nazywa "przebudzeniem śpiącego olbrzyma".

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Przed przebudzeniem firma bliska była katastrofy, gdy w styczniu 1993 r. ogłosiła stratę finansową 4,97 mld USD, co wówczas było rekordem w historii amerykańskiej gospodarki. Cena akcji, która latem roku poprzedniego wynosiła ponad 100 USD, spadła do 48 USD. A przecież 4 lata wcześniej IBM był koncernem o największej rynkowej kapitalizacji, czwartą firmą wśród amerykańskich korporacji pod względem przychodów i również zysku netto. Tak gwałtowny regres wydawał się niewyobrażalny, gdyż dochody założonego w 1911 r. przedsiębiorstwa rosły nieprzerwanie od 1946 r., to dlatego Peter Drucker zachwycał się efektywnością zarządzania IBM.

Transatlantyk

John Akers, CEO firmy, postanowił zmienić strukturę i kulturę organizacyjną korporacji, która przywykła do tego, że nie ma poważnych konkurentów. Zapewne dlatego w chwilach słabości organizacja stała się symbolem myślenia w stylu "trzech z": zadowolenia z siebie, zachowawczości i zarozumiałości. Prof. Hartley ocenił, że jest to styl charakterystyczny dla potężnych firm, które nie dość, że umocniły się na rynku, to ponadto zdominowały rynek, stając się zarazem nieodpornymi na agresywne działania i innowacyjność konkurentów. Zachowawczy menedżerowie w takiej sytuacji nie dostrzegają potrzeby zmian, gdyż oceniają, że tak naprawdę nic się nie zmienia. Stąd porównanie podobnej korporacji do transatlantyku, który potrzebuje wiele czasu i przestrzeni, by skręcić lub się zatrzymać.

Manewrowanie transatlantykiem było dla Akersa trudnym wyzwaniem, pozostającym w sprzeczności z tradycją. IBM przez dekady był wierny obietnicy złożonej jeszcze przez jej założyciela Thomasa Watsona, że z przyczyn ekonomicznych firma nie będzie zwalniać pracowników. Przymusowe zwolnienia na wielką skalę okazały się jednak konieczne. W czasach Watsona korporacja była znana z centralizacji zarządzania, pozostawała taką, gdy CEO został jego syn. Akers zaproponował radykalne zmiany, postanowił podzielić IBM na 13 autonomicznych oddziałów. Postanowił redukować koszty, które corocznie rosły szybciej niż przychody. To on postanowił, że firma powinna jednak zainteresować się komputerami osobistymi. Eksperci od zarządzania popierali zmiany proponowane przez Akersa. Jednak na rynku byli już konkurenci, którzy oferowali pecety, i to po znacznie niższych cenach. Rywalizacja była tak ostra, że rozpoczęła się wojna cenowa, która zawsze wykrwawia wszystkich uczestników, a do tej rywalizacji IBM stanął już mocno osłabiony wcześniejszymi kłopotami. Pomimo zaangażowania się w wojny cenowe korporacja traciła udziały w rynku. Na dodatek została zaatakowana tam, gdzie czuła się najbezpieczniejsza. Hewlett Packard zaoferował komputery typu mainframe po 12 tys. USD, gdy te IBM kosztowały 100 tys. USD. Akers bardziej zapowiadał radykalne zmiany, niż je wprowadzał, twierdził, że pozostanie CEO do osiągnięcia wieku emerytalnego, ale szybko skłoniono go do zgłoszenia rezygnacji.

Guru od ciastek i papierosów

Do dziś pozostaje legendą Louis Gerstner, który w marcu 1993 r. został nowym prezesem IBM. Odnosił sukcesy "w sprzedawaniu ciastek i papierosów" w firmie RJR, był spoza branży IT, dlatego niektóre magazyny biznesowe początkowo źle przyjęły taką zmianę prezesa. Bronił go BusinessWeek, doceniając, że przez 11 lat budował sukces American Express Company. Gerstner stał się "świętym, który stosując terror, ratuje IBM". Tak wiosną 1997 r. nazwał go magazyn Fortune. Choć IBM za 1993 r. miał stratę netto 8,1 mld USD, to rok później zmienił ją w zyski, wynoszące 3,0 mld USD. W 1995 r. IBM osiągnął przychody największe w historii firmy. Zmiany te uznano za sensacyjne, tym bardziej że poza firmą Louis Gerstner był oceniany jako menedżer nie dość agresywny, choć wśród pracowników korporacji początkowo wzbudzał strach. Przede wszystkim dostrzeżono, że zrezygnował ze szczególnego przejawu istnienia całkowicie scentralizowanej firmy, jakim był obowiązek, by jej pracownicy ubierali się w niebieskie garnitury, białe koszule i ciemne krawaty. Dopiero z czasem dostrzeżono, że jego styl to "cicha rewolucja".

IBM z roku na rok systematycznie zwiększał przychody, co doceniała nowojorska giełda. Działo się tak dzięki temu, że Gerstner agresywnie redukował ceny, dzięki obniżaniu kosztów i podwyższaniu efektywności poprzez decentralizację struktur korporacji. Szczególną wagę przywiązywał do spotkań, w których brali udział najważniejsi klienci. Szybko dowiedział się, że daleko im do takiego poziomu satysfakcji, jaki był postrzegany przez samą korporację. Prawdopodobnie to skłoniło go to wprowadzenia szczególnie istotnej zmiany w strategii firmy.

Ta szczególnie istotna zmiana związana była ze sferą usługową. W 1992 r. usługi stanowiły tylko 9% przychodów. Dziś są filarem korporacji. Rozwój usług skłonił IBM do pójścia w kierunku doradztwa. Rewolucja była cicha, ale konsekwentnie przeprowadzona.

W sporach o strategie zapewne powracać będzie jeden motyw, związany z decyzjami IBM z początku lat 80. XX wieku, których skutków Gerstner nie mógł już zmienić. IBM pośród dostawców miał dwie małe firmy, tak niewielkie, że postanowił przekazać im swoje kompetencje dotyczące produkcji mikroprocesorów i oprogramowania. Intel i Microsoft, bo o nich mowa, swoją potęgę zawdzięczają decyzjom, które podjęli poprzednicy Gerstnera.