Potęga standardu

Przez prawie trzy lata, które upłynęły od uruchomienia produkcji gumy do żucia Wrigley w fabryce w Poznaniu, ani razu nie odnotowano problemów z brakiem materiałów i surowców, nadmiernymi stanami magazynowymi czy nieterminową realizacją zamówień.

Przez prawie trzy lata, które upłynęły od uruchomienia produkcji gumy do żucia Wrigley w fabryce w Poznaniu, ani razu nie odnotowano problemów z brakiem materiałów i surowców, nadmiernymi stanami magazynowymi czy nieterminową realizacją zamówień.

Wszystko to dzięki przyjętej filozofii zarządzania, opartej na standardzie MRP II. Dzięki niej dokładnie wiadomo, kiedy i co trzeba zamówić, aby można było zrealizować założone plany produkcyjne, wynikające z prowadzonych regularnie planów sprzedaży. Jednak MRP II nie był Wrigleyowi potrzebny od początku obecności w Polsce. Kiedy w 1992 r. polskie przedstawicielstwo koncernu rozpoczynało działalność, nie było mowy o takim zakresie funkcjonowania, jaki jest dzisiaj. Dopiero w 1994 r. podjęto decyzję o uruchomieniu produkcji w Polsce. Obecnie w poznańskiej fabryce firma zatrudnia ponad 320 osób, wytwarzających 11 produktów, w tym 3 znane na całym świecie.

Budowa na gołej ziemi

Polski Wrigley nie musiał przechodzić kłopotliwej i kosztownej restrukturyzacji i reorganizacji zarządzania, na którą są skazane nasze stare przedsiębiorstwa. Nowi pracownicy i menedżerowie nie byli przywiązani do jakiegokolwiek wcześniejszego wzorca pracy czy zarządzania. Wszystko zaczynano od początku.

Menedżerowie uważali za oczywiste zastosowanie standardu MRP II, wcześniej bowiem sprawdził się w fabrykach w Wlk. Brytanii. "Jesteśmy szybko rozwijającym się krajem i warunki panujące u nas będą coraz bardziej zbliżały się do zachodnioeuropejskich" - mówi Wojciech Rybka, dyrektor ds. systemów informatycznych w Wrigley Polska.

Założenie to zadecydowało także o doborze dla polskiego oddziału systemu informatycznego, stanowiącego narzędzie do realizacji standardu zarządzania MRP II. Wybrano BPCS, stosowany w koncernie od 1991 r. Przejęto znaczną część rozwiązania brytyjskiego. Główne zmiany dotyczyły ewidencji finansowej, a także sprzedaży (w szczególności skomplikowanej w Polsce polityki rabatowej, a także rejestracji dla potrzeb celno-skarbowych). Firma nie skorzystała też z modułu HR. Rezygnację z niego zaproponował Wrigley Polska producent systemu - firma SSA. Zamiast niego zastosowano gotowy system płacowo-kadrowy firmy ZETO Opole. Również środki trwałe obsługuje inny program - Exact Glob. Przy wdrażaniu BPCS korzystano w niewielkim zakresie z pomocy firm informatycznych, zajmujących się w Polsce tym pakietem. Głównie ograniczono się do stworzenia polskich komunikatów. Najistotniejszej pomocy udzieliły fabryce w Poznaniu inne europejskie oddziały Wrigleya.

Równolegle budowano struktury organizacyjne firmy i system informatyczny realizujący MRP II. Ten standard nie stawia specjalnych wymagań organizacyjnych. Podstawowym warunkiem powodzenia jest otwartość ludzi. Pracownicy nie mogą zamknąć się w swoich działach, a ich szefowie zachowywać jak udzielni książęta. Kultura firmy nie powinna eksponować hierarchii, a biuro czy hala - zawierać fizycznych barier utrudniających komunikowanie się pracowników.

Dla każdego zadanie

Struktura organizacyjna w Wrigley Polska składa się z działów funkcyjnych. Mimo to jest stosunkowo płaska, nie ma wielopoziomowych zależności. Są także wyodrębnione procesy biznesowe. Przed wdrożeniem BPCS odbyło się modelowanie procesów. Była to "burza mózgów", w której brali udział zarówno Polacy, jak i pracownicy koncernu z innych krajów. "Mieliśmy wspaniałe uczucie, że tworzymy coś wielkiego. Budowaliśmy fabrykę i to było porywające" - wspomina Wojciech Rybka. Podstawowym narzędziem tej pracy była kartka papieru i ołówek. Modelowanie trwało kilka tygodni. Na początku chodziło przede wszystkim o to, aby procesy były jak najprostsze. Później stopniowo przybywało mierników, wg których doskonalono procesy. Miarą ich efektywności stawał się np. koszt produkcji czy zysk brutto. "Dzisiaj mamy procesy doprowadzone do perfekcji" - twierdzi Wojciech Rybka. "Procesy muszą się zmieniać, ponieważ zmieniają się warunki produkcji. Jednak ważne jest, aby usprawnienia w procesach wprowadzać stale, a nie tylko w ramach wielkiego projektu. Odpowiedzialność pracowników polega m.in. na systematycznych udoskonalaniu swoich czynności i procesów, w których uczestniczą. Są tego świadomi i mają wiele pomysłów" - konkluduje Wojciech Rybka.

Wdrażaniem BPCS zajął się zespół pracowników, konsultanci z zagranicznych oddziałów Wrigleya i doradców specjalnie zatrudnionych do konkretnych prac. Szef tego zespołu podlegał bezpośrednio dyrektorowi generalnemu. Powstał ponadto komitet sterujący, w którego skład wchodzili: dyrektor, szef projektu i menedżerowie Wrigleya z Europy. "Zaangażowanie dyrektora generalnego jest konieczne do przeprowadzenia takiego projektu. Uczestniczą w nim ludzie, którzy na co dzień mają inne obowiązki, a te wynikające z projektu są dodatkowymi. Muszą mieć silną motywację, by je wykonali solidnie. Muszą wiedzieć, że jakość wywiązywania się z dodatkowych zadań jest ważną składową ogólnej oceny ich pracy. Zaangażowanie zarządu rozwiewa wszystkie wątpliwości co do tego, czy warto się przykładać do projektu. Rozstrzyga też wszystkie konflikty dotyczące hierarchii zadań. Ułatwia zmiany organizacyjne, które dotyczą kilku działów" - wyjaśnia Wojciech Rybka. Oczywiście, musi istnieć w firmie system ocen okresowych pracowników, umożliwiający przeprowadzenie analizy ich osiągnięcia w dochodzeniu do 4 czy 5 kluczowych celów firmy oraz przygotowanie rozsądnego przemyślanego systemu wynagradzania. "Staramy się nie uzależniać wynagrodzenia od uczestniczenia w doraźnych pracach czy projektach, lecz płacić stosownie do osiąganych celów rynkowych przez całą firmę. Premie mają raczej postać prezentów czy specjalnych imprez niż pieniędzy" - mówi Wojciech Rybka.